中興通訊集團(以下簡稱中興)內部，正在進行一場全面反思。“這兩年，中興在戰術和執行上確實存在問題。”中興通訊總裁史立榮承認。最近，中興做出了管理層集體降薪50%的決定，直至公司全面恢復盈利。
12月4日，中興通訊集團財務有限公司董事長韋在勝接受了本報專訪，他這樣感慨：爭奪市場肯定要付出一定的代價，或許中興三季度的財務報表正是這種代價的體現。在市場開拓期，大家都在廣泛撒網，布點，尋找機會，而現在必須要做出一個取舍，有選擇地做，比如關閉或者合并一些業績不好的地區辦事處。他透露，中興正在進行結構優化，有兩個核心標準：地區市場的進入難度與產品前景。
大約40天前，中興通訊發布的2012年第三季度報告稱，第三季度公司共實現營業收入180.91億元，凈利潤為虧損19.45億元。這是中興通訊自1997年上市以來的首次季度虧損。
中興這樣解釋虧損的原因，此前在歐洲、亞洲以及國內較多的低毛利率合同集中在第三季度確認，而歷史上毛利率較高的非洲地區自年初至今正處于舊項目向新項目過渡中，新增合同較少。據中興內部人士透露，差不多有20億規模的訂單要推遲到第四季度才能確認。
此外的原因還包括全球電信設備市場的萎縮、美國市場的“封殺”，這些也讓這家公司背負了財務壓力。
最新消息，12月4日，中興宣布，國家開發銀行股份有限公司(下簡稱“國開行”)與中興通訊在北京簽訂新一輪的《開發性金融戰略合作協議》，根據協議，未來5年雙方合作額度將增至200億美元。
韋在勝表示：“我們上次與國開行簽的150億美金信用額度，在3年間，這筆資金基本用完了。截至目前，除了國開行提供的200億美金授信額度之外，中興在各家銀行總的授信額度保持在1100多億人民幣。”
負債率與止損
韋在勝算了一筆賬，中興2012年三季度負債率為77%，但是經營性現金流凈額方面，已有了根本性的改善。今年三季度，手中的現金流同比有60個億的改善。中興2011年前三季度經營凈現金流為-126億元，2011年年底變為-18億元，而公司2012年前三季度公司經營凈現金流為-58億元，而每年的四季度均為公司收款的高峰期。
不過，改善財務狀況的根本，從長期看在于如何提高公司的整個運營效益和利潤率。據韋在勝透露，中興目前的止損計劃包括，為了扭虧，中興開始采取短期與長期策略來進行調整。短期策略包括收縮海外市場，撤掉長期虧損的海外代表處，優化人員配置；對于虧損的產品線，進行合并，減少投入，共享平臺；出售一些非核心的優質資產，加強現金儲備等。而長期策略則是加強戰略管理，明晰管理流程、業務流程等。
其次，公司后續將加大新項目的市場拓展力度，重點出擊，爭取在年底前扭虧。
第三，集團逐步開始對部分關聯公司進行架構優化，開始做減法。
韋在勝透露，綜合授信額度是銀行根據對公司的評估情況而給予公司在其操作業務的最高限額，公司不需提供資產抵押。中興和國開行在2005年首次嘗試“銀企戰略合作”以來，其合作額從2005年的80億美元，逐步提升到2009年的150億美元。
據悉，銀行借貸，是電信設備供應商的主要融資方式。2008年以來的不到5年間，中興通訊共向27家銀行申請授信共計3096億人民幣和361.45億美元，成為中興開辟海外擴張的資金后盾。2011年年報顯示，截至年末，中興通訊銀行授信額度合計978.87億，其中已使用授信額度為447.01億，未使用的授信額度為531.86億。
韋在勝介紹說，自2010年下半年，中興通訊與新加坡星展銀行(DBS Bank Ltd)開始了出口應收賬款融資領域的合作。截至目前，星展銀行給予中興通訊在該業務項下的無追索權循環額度達3億美元，融資期限長達7年，已操作的項目分布在亞洲、拉美、歐洲、獨聯體和非洲等國家和地區。2011年4月，西班牙San-tander銀行出口項目融資給中興授信5億美元，至今雙方已經在出口應收賬款融資合作超過5億美元。
中興通訊首席會計師石春茂表示：“2012年我們獲得的授信額度為1100多億人民幣，但就三季度末的靜態額度使用比率來看，我們僅占用了三分之一的額度。”
限期減損
中興總裁史立榮對中興通訊市場和產品的戰略進行了分析和反思。他坦言，“以前我們想問題、想困難想少了，大家在成本控制和提升效益上，力度和決心并不夠。”
一直以來，中興在全球搶占市場的商業邏輯是，在電信設備這種戰略性市場，先期要以搶占市場規模為主要目的，之后再從之后的二期、三期等擴容項目中獲利。因為，通常情況下網絡擴容的利潤相對要比初期做覆蓋的利潤高，雖然最開始占領的市場利潤會非常低，但是長遠來講廠商一定能夠獲得一定的回報。
中興董事長侯為貴則這樣說，中興將繼續在市場進入門檻最高的歐美市場出售電信設備，也在嘗試打造品牌。最近，他剛剛會見了一家西班牙寬帶運營商，探討合作的可能。
2010年3月，史立榮出任中興通訊總裁，隨即提出“大國大T(Telecom)”的市場戰略，即市場上緊盯大的國家以及大的運營商客戶，同時采取相對激進的市場策略，力求中興在相對短的時間內，成為全球前三大設備商。
如今，在史立榮看來，這個戰略方向沒有問題，但是中興在執行上存在問題。主要包括：訂單處理、與客戶的合同簽訂以及合同之后的商務細化上，還包括合同執行過程，都存在管理不精細的問題。
然而，對于一家擁有上萬名員工的通信企業，改變并不是一蹴而就的。韋在勝表示，中興正在進行開源節流與精細化管理，全力提高訂單的盈利性。同時把所有資源集中在優勢市場和優勢產品領域，同時，做一些“減法”，針對過往虧損項目，限期減虧、扭虧”，并逐步減少低毛利項目的一些弱勢市場和虧損市場，如果長期無法帶來收益，將進行一些結構性改變。“在歐洲市場，我們判斷的標準是是否能夠進入運營商的核心名單。”
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本文標題：中興內部開始全面反思 高層承認存在問題
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