他創辦了微軟，后者讓他在39歲時以129億美元的個人財富成為世界首富。而在公司規模日益龐大、員工人數近2萬的時候，他卻因為“只有不到一半的時間用來思考技術，微軟也變得越來越官僚化”而萌生了退意。2000年初宣布辭去CEO一職，2006年6月表示將在兩年內逐步退出公司的日常事務管理，2008年卸任執行董事長，連“人”帶“錢”全部投入自己成立的慈善基金會。
前后耗時超過8年、為繼任者鋪路、全心投入新事業，他步步為營、不急不躁，也使得繼任者史蒂夫·鮑爾默可以平穩地接過微軟的棒子，將日常管理的實權盡數收入囊中。這個人就是比爾·蓋茨，他逐漸抽離公司管理并最終實現“華麗轉身”的案例堪稱行業典范。
更為重要的是，他對微軟的影響深入這個軟件公司的基因。每當公司遭遇重大挑戰，他還是會適時地站出來，為下一個發展方向指路。
“自我驅動型隱退”，或許是蓋茨留給微軟和企業管理界最重要的“禮物”。
讓賢的智慧
在怡安翰威特大中華區績效與人才咨詢業務負責人、全球合伙人吳圣皓看來，企業創始人和繼任者的交接是否順利，很大程度上取決于雙方是否互相信任。
蓋茨和鮑爾默的關系可謂具有這方面的“先天優勢”。
1974年，二者相識于哈佛。因為對數學、科學有著共同的激情，這兩個大學二年級的學生搬進了同一個宿舍，并為之起名雷電房，因為他們“整夜激烈爭論的聲音，讓整個宿舍像在打雷”。
當蓋茨輟學創辦微軟時，曾經希望鮑爾默也加入自己的隊伍，后者并沒有接受。但這并不妨礙蓋茨在創建微軟的第六年還是堅持聘請鮑爾默擔任總裁個人助理。
正是由于這些淵源，蓋茨在推薦這位繼任者的時候總是不遺余力。
在2000年正式卸任CEO之前，蓋茨就曾為鮑爾默出任微軟總裁鋪平過道路。
他的做法是對那些將向鮑爾默匯報的高管們提出保證，同時讓董事會確信他將改掉沖動的習慣，成為一個沉穩可靠的領導者。
對于投給鮑爾默的信任票，蓋茨解釋說：“他是我最好的朋友。我們熱愛共同的工作，一起迎接挑戰。我們彼此信任并理解對方的想法。”
此后，蓋茨辭去CEO職務，履新微軟“首席軟件架構設計師”，將65%的時間用于軟件設計。在隨后的8年時間里，蓋茨淡出公司管理事務，將決策大權逐步交予鮑爾默。
吳圣皓告訴《第一財經日報》，理想情況下，企業創始人在“淡出”之前往往會花費5~10年逐步實施“放權”，帶領其物色好的繼任者與公司的主要團隊進行溝通和磨合，以使繼任者在創始人離開時不至于無法管控和協調公司部門。當創始人離開CEO崗位后，往往還需要2年左右的過渡期，繼任者才能真正把握公司的管理權。
蓋茨的做法某種程度上甚為契合這一“模型”。
事實上，不僅如此，微軟內部也在發生著變革，首要的就是公司在2000年底被分成了7 個運營部門，每個部門都有了自己單獨的損益表。
這樣做的意義在于下放決策權。過去，經理們可能知道開發產品的成本，但并不了解銷售產品的成本。現在，他們可以從開發到銷售對成本一清二楚，從而也打破了微軟由蓋茨和鮑爾默經手一切重要事務的傳統。
除此之外，微軟從產品研發、公司戰略到日常工作的事務處理也開始更為制度化、規范化。
這些都有利于微軟擺脫濃厚的創始人個人風格，向一家成熟的、具備現代管理制度的企業轉型。
創始人的影響力
離開微軟后，蓋茨宣布將總市值580億美元的個人資產悉數捐給“比爾和梅琳達·蓋茨基金會”，并和妻子全心投入“拯救世界”的慈善事業。
但這并不意味著他和微軟之間除了股份便全無關系了。相反，每到企業發展遇到瓶頸或重大挑戰時，作為創始人的影響力就會突顯出來。
1997年起，美國司法部指控微軟壟斷操作系統，1998年正式立案。
為此，已經辭去CEO職務的蓋茨于2002年親自出庭為微軟辯護。為了使公司免于9個州的司法部長提出的嚴厲的反壟斷制裁方案，他承認微軟有可能會為個人計算機用戶提供一套視窗簡裝版本。
此后在鮑爾默的主持下，這場與司法部的反壟斷糾紛以和解告終，微軟還以此為契機改善了與業界的關系。
而在鮑爾默與微軟Windows事業部主管史蒂文·辛諾夫斯基的斗爭中，蓋茨也發揮了不可小視的作用。
斗爭起源于辛諾夫斯基對旗艦Windows業務的鐵腕控制，而鮑爾默認為應該使Windows與其他部門進行更密切的整合，讓其他部門的高管也可以深入參與規劃和開發下一代Windows。
盡管與辛諾夫斯基交情甚篤，但考慮到公司業務未來的發展方向，蓋茨還是站在了鮑爾默一邊，支持他做出了這項富有爭議的決定。微軟隨后宣布辛諾夫斯基離職。
而今年微軟發布財報以來，由于股市和媒體評價雙雙走低，“讓蓋茨重回微軟”的呼聲又開始高漲。
吳圣皓告訴記者，創始人是企業的靈魂人物、精神領袖，即便不再參與日常事務的管理，其對企業文化、企業發展的影響力仍會持續存在。
“當公司遭遇重大挑戰，甚至發展方向有所偏離時，已經離開的創始人常常會重新出山，指明企業的正確發展方向。這也是創始人對公司的重要意義。”她總結道。
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本文標題：比爾·蓋茨：“自我驅動型隱退”的藝術
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