盛大(納斯達克：SNDA)未來會變成一個十分神秘的公司。
10月17日，盛大網絡董事長兼首席執行官陳天橋計劃以7.36億美元來收購盛大互動娛樂陳天橋家族尚未持有的31.6%股份，以實現對盛大網絡的100%持股與私有化。
這讓很多機構出乎意料。羅氏證券認為，盛大的估值很好，市盈率只有20倍，考慮到這家公司未來幾年的花錢速度，根本不可能因為股價而考慮私有化。
而從盛大歷時兩年的集團化計劃來看，私有化只是陳天橋集團化大戰略下的一個中間環節。
集團化布局
起始于2009年年底的盛大集團化是陳天橋最重要的工作。這本身也是由陳天橋發起的一次盛大內部變革。原因是盛大這些年來的投資越來越多，盛大整體都在面臨一個二次轉型。
從游戲到內容，再到建立一個全面的互動娛樂產業鏈，這是陳天橋心里當時對盛大版圖的梳理，盛大的業務正在按照這個構想推進，逐步進入了視頻、音樂、文學、影視等領域。
但是在業務轉型的同時，怎樣在管理上有新的體系來支持就成了陳天橋的一個難題。陳天橋于是計劃集團化，即盛大的后勤總的支持工作上歸到集團，各個公司按業務發展。
陳天橋的目的，是把盛大改造成一個“小集團、大企業”的架構。讓各個子公司都能夠充分發揮自己的潛能，向前沖。陳天橋的設想是，集團的職能就為每個分公司服務，保證他們的活力。集團則通過董事會在各個子公司之間形成一個溝通的橋梁。當時陳天橋給下面子公司的權限非常大——“法無禁止皆可行”。
盛大內部的這個調整在迅速推進。2010年年初就基本完成了架構的梳理。當時成立了六大系統，包括人力資源、財務、企業文化、信息化、戰略整合和風控。其中戰略整合系統由陳天橋自己親自負責。這六大系統可以從各個方面反映集團整體情況。
陳天橋還對子公司做股份制改造，試圖最大限度地激發每個子公司的負責人——整個盛大集團化的過程，可以說是一次放權的過程。
事實上，盛大的這一設想十分完善。只不過盛大的業務線鋪得較長較廣，各個業務線分散了精力，企業文化、產品業務和商業模式怎樣能夠整合成為一個挑戰。
而除了盛大文學(微博)做得有聲有色外，酷6已經基本被排除在視頻網站的前列，專做版權生意的盛世驕陽也沒能按照既定目標發展為一個“云中劇場”。效益日益下滑的華友無線被上收到集團進行“再孵化”。
2009年，湖南廣電與盛大合資成立過“盛世影業”。同年，盛大投資LBS成立了“盛大天地”——取意于“云游天地”，主推切客概念。此后又成立了做支付的“盛付通”公司。但這些子業務線的投入尚處在培養過程中，都未能在短期內給盛大帶來回報。
而一個不可回避的問題是，無論這些子業務線未來如何上市，都與上市公司盛大網絡在財務上牽連。在一定程度上，會令這些業務處于被動地位。
這些公司要么拆分后才能獨立上市，或者就只有一個選擇，讓盛大集團私有化，然后再讓各個子公司“各奔前程”。
如果私有化，就要找個低點，花最少的錢，把股權買回來。 上一頁1 2 下一頁
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本文標題：陳天橋再造盛大：私有化計劃背后
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