導讀：關注商業創新活動的FastCoDesign網站近日刊載了美國達特茅斯學院塔克商學院教授羅恩·阿德納(Ron Adner)所著《廣角鏡：一種新的創新戰略》一書的內容節選，對索尼和亞馬遜在電子書閱讀器市場上的表現作出了評述。阿德納在這本書中指出，亞馬遜和索尼為征服電子書市場而付出的努力是截然相反的，前者在生態系統中占據著良好的地位，而后者則喜歡在硬件上展開競賽。
以下是這篇文章的全文：
索尼擁有備受贊譽的要硬件，但卻在電子書閱讀器的“戰爭”中遭到亞馬遜(微博)的迎頭痛擊，其原因何在？這個問題的答案就像是一種實物教學課程，能說明創造一個生態系統來為產品提供支持的重要性。
以下是來自于《廣角鏡：一種新的創新戰略》(The Wide Lens: A New Strategy for Innovation)一書的節選：
與此前在電子書閱讀器領域做出的努力相比，2006年推出的索尼Reader就像是蘭博基尼，而前者所創造出來的產品則像是福特Model T老爺車。索尼Reader體型修長而重量很輕，擁有備受贊譽的“電子墨水”技術，觀感上與紙張無異，曾被譽為電子書行業中的iPod。索尼Reader取得了其他閱讀器都沒能取得的成就，那就是大致相當于傳統書籍的閱讀體驗，同時還擁有數字媒體固有的所有優點(存儲量、搜索和便攜性等)。索尼Reader的大多數性能都與新聞界的宣傳相符，業界將其譽為“能改變我們閱讀方式的電子設備”。那么，既然擁有這種超乎尋常的設備，為何索尼還是未能兌現承諾呢？
索尼在Reader項目中投入了大量的技術資源，但一種偉大的電子書閱讀器不足以滿足用戶的價值主張，他們還需要能閱讀的內容。
索尼給讀者帶來電子書的計劃依賴于作家、出版商及其自身的電子書零售商Connect.com。
雖然某些作家已被說服發行電子書，但對內容擁有最終控制權的還是出版商。作為聯合創新者而言，出版商看起來像是合理的合作伙伴，它們需要創新，對自身的內部程序和系統進行修改來管理和包裝電子書。這是一種技術性的障礙，而并非管理上的。
但與此同時，作為“收養人”而言，出版商對于是否以及如何接近電子書懷有矛盾的情緒。首先，這種新事物從經濟和司法角度來說都需要經過長時間的考驗，比如說電子書的價值是什么？作家將獲得什么樣的版稅？合同語言應該如何表述？利潤率看起來如何？出版商通常都是堅守傳統商業模式的保守型公司，在這些令人擔心的問題得到解決以前，它們不會對電子書作出任何承諾，而索尼難以解決這些問題。這是出版商亮出的第一個“紅燈”。
其次，則是數字標準的問題。在數字“荒野”中擁有版權內容的想法——這是黑客的夢想——會讓出版商感到整條脊柱都在顫栗。索尼提議的數字權利管理(DRM)解決方案BBeB格式只是這個擁擠的領域中又一種未經檢驗的選擇。這是出版商亮出的第二個“紅燈”。
將這兩個“紅燈”中的任何一個變成“綠燈”都是不夠的。索尼需要一條明確的道路來將所有“紅燈”都變成“綠燈”，這樣出版商才會真正與其同舟共濟。
PRS-500電子書閱讀器的發布表明，索尼正把業務重心放在交付卓越的硬件上，以此作為解鎖電子書潛力的“鑰匙”。但是，雖然硬件當然是基礎所在，但卻并非整體結構。
Kindle的征服
在出版行業正就如何讓電子書成為一種獲勝的命題展開爭論時，亞馬遜在2007年進入了這場爭論。在當時，亞馬遜的電子書被一名分析師形容為具有“徹頭徹尾的工業化丑態”，其體積比索尼Reader大，重量大于索尼Reader，而且顯示屏也顯得粗劣。此外，亞馬遜電子書還是一種非常封閉式的平臺，只能從亞馬遜網站加載內容，而且還禁止用戶將其購買的書籍轉到其他設備中去，反之亦然。用戶不能將亞馬遜電子書的內容與好友分享，甚至不能將其連接打印機。
那么，亞馬遜是如何用一種表現弱于索尼Reader的產品來取得成功的呢？其原因就在于亞馬遜構制了一種出色的解決方案。
在推出Kindle時，亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)宣稱：“這不是一種設備，而是一種服務�！迸c索尼Reader不同，Kindle為用戶提供的是一種完整的體驗：一個規模宏大的圖書館，以及利用亞馬遜無線網絡即時下載書籍的能力。
亞馬遜一個經常被忽視但卻至關重要的成功要素是，這家公司在后端作出了改變來創造自己的產品。為了提供這種無縫的用戶體驗，亞馬遜改變了其產品生態系統中關鍵要素的配置方式，其具體手段是延展公司在零售領域中的成功地位，同時簡化其他所有相關各方的價值主張。在這一改變的過程中，亞馬遜確實曾遭遇過一些“黃燈”，但一項明確的計劃讓它們都變成了“綠燈”。
亞馬遜強大的零售平臺使其獲得了足夠的杠桿，從而得以利用多種創新來接洽出版商，這些創新將鼓勵出版商為Kindle創造電子書。但是，亞馬遜并非用簡單粗暴的方式來威脅出版商支持Kindle。亞馬遜在其生態系統中創造了一些環境，讓出版商覺得加入市場期待已久的電子書革命是一種比此前任何類似嘗試都更具吸引力的命題。
首先，亞馬遜解決了數字權利管理的問題。Kindle不僅是封閉式的，而且還是保護專利權的，這意味著用戶不能打印電子書，不能在其他設備上閱讀，也不能與其他人共享。
雖然這種限制對個人消費者來說是種“斷路”，但對減輕出版商的風險認知以及減少其作出采納決定的總成本來說則至關重要。從整個生態系統來看，亞馬遜作出了明智的選擇，對價值分配進行了重新調整，使其流向出版商這最弱的一環。
亞馬遜還提高了出版商的相對利益，通過一種反直覺的零售模式為參與其中的零售商提供了補助。在這種零售模式下，亞馬遜會以印刷版圖書標價的50%向出版商進行支付，然后以9.99美元的價格出售電子書。為了啟動這個電子書生態系統，亞馬遜犧牲了自己的電子書利潤。從短期來看，所有各方都是贏家：出版商獲得了與出售印刷版圖書相同的收入，而且銷售量還有所增長；消費者能獲得價格更低的圖書，而且一些人會說其獲得了更好的閱讀體驗，因為無需犧牲圖書選擇的廣度；亞馬遜則藉此成為了電子書革命中的領導者。這是一個值得為之奮斗的地位。
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