王文京屬于慢熱型的，他會將道理娓娓道出，卻不會有豪言壯語。用友的發展和王文京的性格也很像，中規中矩卻又步步為營。
沉穩而不沉悶，自信而不自滿。王文京一直沒有放棄對于夢想的追求，他想一直帶領用友往前走，而不像其他的創業者那樣，在功成名就后選擇退居幕后，安享成功。
正是基于這種商業理想的驅動，在關乎企業戰略和命運的每一個節點上，用友和王文京一直用篤定來顯示自己的氣魄。尤其是近年來，軟件業新的模式、新的業務層出不窮，用友卻依然按照自己的節奏謀篇布局�！蹲髠鳌分姓f，“慎始而敬終，終以不困”，意思是謹慎地開始，不怠慢地終結，就不會有窘迫之患。這句話或許可以看做用友長期堅持的一種策略和態度。
王文京說他最敬佩的企業家是柳傳志，柳傳志“拐大彎”的理論時時敲打著他。“要把很多事都提前看到，提前去謀劃好，然后再一步步發展。”為此，王文京總是愿意聽取各方面的意見，特別是來自客戶和一線經理的反饋。用友以前經歷過幾次“拐大彎”，都是王文京在與客戶的密切交流中悟出來的。一是從財務軟件向管理軟件轉型，另一次是產品經營向客戶經營轉型。
現在，用友還面臨著更大的一個機會。在經過近30年的高速成長，在國際金融危機、中國經濟結構調整和經濟周期的三重因素驅動下，中國企業進入全面轉型升級時期。在中國經濟開始拐大彎的時候，用友如何才能做到彎道提速呢？王文京的策略仍然是先謀而后動。
可以看得見的變化是用友開始積極投入SaaS模式，以一個軟件企業的身份積極擁抱互聯網。雖然在全球范圍內，微軟已經做過了不成功的探索，但王文京依然執著并勇敢著，悄悄地流露出一個頂尖商人骨子里對于創新的好奇心。王文京知道，這是向新業務轉型的敲門磚，不可能一步到位，而且需要長期的摸索與投入。用他的話說，“三年投入期，不急于盈利。”
當然，用友還想明白了更重要的一件事，那就是如何將自己過往的優勢帶入新的業務，同時還要避免固步自封式的慣性思維。“向互聯網的轉型，就是在高速行進中去找方向，這個行業變化太快了，我們不可能像軟件業務那樣，提前規劃好一步一步去完成。軟件我們可以一年發一版，但網絡業務我們要一天發一版，每天都要更新。新業務與舊業務的思維方式和運作模式完全都不一樣。”王文京說。
看得出，王文京和用友已經準備好在奔跑中尋找答案了。
變革時期的快速反應
《中國經營報》：目前，軟件企業生存的環境非常復雜，從短期看，經濟危機的沖擊并沒有繞過軟件業，而從長期看，軟件業正處于向互聯網演進的大潮中。那么你用什么樣的方式來進行變革時期的戰略思考？
王文京：對企業戰略的思考，我是通過兩個途徑來進行的：一是經常接觸客戶，在接觸客戶的過程中，就會知道客戶、市場的一些需求及其變化，企業戰略很多是來自于這里的。二是每年9月份左右，我會“閉關”思考，因為9月份要開始做調研的計劃。我會找一個安靜的地方，自己單獨待幾天，去理一理后面的發展思路。但現在，我發現一年一次思考的節奏不夠了，我現在是一年兩次，上半年在五六月份，下半年在九十月份。
《中國經營報》：這一次的經濟危機是多數中國企業都從未經歷過的，你們也一樣。當危機來的時候，你們如何考慮戰略的調整？
王文京：年初我們定下的第一個策略就是必須要快速響應市場。市場一線人員把信息快速反饋回來，公司再快速制定出相應的策略；第二個策略就是把積極增長的目標調整為穩健增長。因此，年初我們在做預算的方案上，比往年會做得更加謹慎些。
《中國經營報》：據你的觀察，市場到底發生了哪些變化？你們是如何快速響應的？
王文京：市場的變化有以下幾個方面：
一是高端客戶與中低端客戶的表現不同。我們的一些本來增長很快的中小企業市場，受到的影響比較大，而高端客戶在這個時期的主要表現是采購會更加謹慎，付款周期可能會拉長。另一方面，一些大型企業比金融危機前更重視內部管理，更加重視技術進步，所以反倒拉大了對這塊的需求。2009年高端業務的增長比中低端更好一些，所以我們馬上就會在資源配置上加大力度。
二是行業的變化不同。在經濟危機中，不是所有的行業、所有的領域發展都放緩，有的領域可能還在提升，比如建筑、汽配、化工等行業的需求反而更大了。我們在這些行業已經有所準備，但以前市場并沒有那么好，2009年這些行業的增長特別好。
三是區域特征不同。我們明顯感受到，經濟危機之后東南沿海地區、特別是華南地區，受的影響比較大，但是在中西部地區、內地反倒增長得比較好。這實際上也反映了我國經濟結構的一些變化，像制造業往內地、二三級城市遷移，這種跡象從我們的業務上已經開始表現出來，我們的市場投入也會根據這個特點去進行。
基于以上這些變化，我們在公司內部提了一個口號——“只看機會，不看危機”。因為危機已經來了，看了也沒用，關鍵是要看到機會，把準機會。因此我們每個月度、季度都會有專門的市場變化報告，然后以分析會的形式對一些業務、資源投入方面，隨時做出相應的調整。
《中國經營報》：一個領導企業不僅要快速變化適應市場，更要在危機中挖掘出比別人更多的市場機會。你認為，目前對于管理軟件廠商來講，最大的潛在機會在哪里？
王文京：我們把目標定為全球前三的管理軟件廠商，這個目標不是盲目確定的，因為中國市場有這樣的機會。中國的企業正在進行全面的轉型升級，企業管理也需要升級。越來越多的企業需要升級他的管理系統，未來幾年會出現一個管理軟件全面升級的機會。這樣他們就會對軟件和供應商進行重新評估和選擇，他們會更傾向于選擇綜合類的供應商，選擇有專業服務能力的供應商。
超越國際廠商的可能
《中國經營報》：我聽說用友準備下半年發力，包括大規模的市場推廣，同時下半年還會大規模招聘1000名軟件高端人才。這既不像原來用友的做事風格，也不像是經濟危機中的表現。是不是外部環境變化了，你們的戰略也將隨之調整？
王文京：我覺得最低谷已經過去了，真正困難的時期是2008年四季度和2009年的一季度。從2009年的二季度末開始，因為整體宏觀經濟形勢在回轉，感覺倒不像2008年四季度和2009年一季度那么突出。
作為行業領導企業，我們下半年的策略就是把握機會、乘勢而上、加大投入、快速發展。根據這樣的新形勢，我們會在人員、新產品研發、市場宣傳方面都加大投資力度，包括我們即將在央視投廣告都是一個新的嘗試。行業里的人都知道，用友是亞太本土最大的管理軟件提供商，但大眾還認為用友只是做財務軟件的。我們需要有一個相對集中、相對聚集的傳播，用友的品牌形象必須要扭轉，而這個扭轉主要是要在更大眾的范圍里扭轉，因為大眾的認知也很重要。
《中國經營報》：是不是還有一個重要的投入會在收購方面？用友在2008年年底和2009年不斷強調會加大收購的投入，這可能也是行業領導企業在行業轉折點上的一個新機會。
王文京：對，在目前的背景下，我們認為這是產業整合一個很好的機會。實際上，我們從2008年就開始做了，下半年我們會加大力度去做。在經歷了這次經濟危機后，我們看到優劣企業的分別會更加顯著，管理軟件行業也會強者更強，劣勢企業可能會被淘汰或并購，行業的集中度也會繼續加大。
一個產業出現整合的階段，并不是隨時都有的，它一定是當這個產業發展到一定的階段，并在一個特定的經濟環境背景下，才有可能進入到整合發展的新階段。從另一個層面看，用友的目標是進入管理軟件世界前三，因此我們自身的發展也需要加快發展的步伐，加大收購的力度。
《中國經營報》：你認為這次經濟危機和中國企業的轉型升級，最終會對中國的管理軟件行業產生什么樣的影響？
王文京：第一個趨勢是綜合類的整體解決方案的提供商的優勢會越來越顯著，市場份額會更加向這樣一些廠商集中，而行業性的軟件提供商和單一領域的軟件商(像CRM、BI、HR)在未來的生存壓力會越來越大，這個趨勢在歐美其實已經發生了，很多做CRM、PLM的企業都被收購了。
第二個趨勢是本土廠商的相對競爭優勢已經超越了歐美廠商，本土廠商將在未來幾年成為中國市場的絕對領先者。這十幾年，我們一直在與歐美廠商競爭。上世紀90年代的時候，他們壟斷高端，在中端也是主流。從90年代末開始，本土廠商才有能力開始與他們全面競爭�，F在，歐美廠商在中端市場基本上沒有了競爭力，在高端市場我們也將很快就能全面趕超。
《中國經營報》：你認為未來國產軟件能全面超越國際廠商，你的信心從何而來？
王文京：我們之所以能夠趕超，有幾個方面的因素：一是本土廠商的產品功能更加符合中國企業的經營管理創新；二是我們在技術上有后發優勢，技術比他們更先進；三是我們更貼近客戶；四是我們對客戶的投入產出比、性價比都遠遠超過了歐美廠商。所以，接下來將發生的重大變化是在未來五年內，本土廠商在高端市場將成為主導廠商，進而全面超越歐美廠商。
新舊業務互相借力
《中國經營報》：目前，互聯網正沖擊著原有的軟件模式。我們看到軟件業巨頭微軟在這次轉型中都變得很遲鈍，你們將如何應對互聯網的影響？
王文京：我們在未來是兩個主要方向：一個是管理軟件，一個是電子商務服務類。我們的管理軟件要迅速在ERP的基礎上，發展電子商務解決方案。這種延展應該說是很自然、很順暢的，我們已經開始在給一些企業客戶提供電子商務類的應用，未來會更大力度、更全面地發展電子商務的解決方案。另外，我們的在線和電子商務移動業務，要以移動業務為核心，快速發展用友的電子移動商務業務。
《中國經營報》：我們發現在軟件領域有優勢的企業，在轉型時考慮得最多的是：如何把軟件領域的優勢帶到互聯網領域，所以在向互聯網轉型中動作很慢，微軟就是這樣的。然而，傳統領域的優勢在新的領域可能就是包袱，你如何保證你們在考慮互聯網業務的時候，不用慣性的軟件思維方式？
王文京：這個問題對我們很重要�，F在行業變化太快了，特別是互聯網，我們只能在高速行進中思考。在線業務和移動業務所要求的思維的模式與軟件是不一樣的，運作的模式也是不一樣的。我們現在把移動獨立成一個公司運作，就是想要建立一個不同的運作機制，而且要更多地吸引非軟件業背景的人員加入，因此我們不會給移動業務一個很嚴格的框框。
但我認為，企業在向互聯網轉型中沒有必要矯枉過正，不必將原有的優勢全部放棄掉。比如我們將來針對B2B、B2C的電子商務服務，現在全國七八十萬企業用戶就是我們的資源，我們給他們提供了后臺管理軟件，再給他們提供前端應用服務的話，就很順暢，可以借力。
《中國經營報》：用友SaaS業務的前身就是偉庫網，在1999年已經開始運作，積累了一定的經驗。你認為現在全力投入是時候了嗎？你們是否已經找到了在線業務的發展路徑？
王文京：對，從1999年我們就開始做了，那個時候叫ASP模式，也就是SaaS的前身。當時我們選擇了兩個方向：一是做在線財務，二是做在線分銷。在線財務的市場當時還不成熟，但分銷還不錯，發展了一些客戶。前年，我們又重新把在線業務作為一個戰略業務去發展，這次就是按照SaaS的模式。我認為，市場規模真正做起來還需要一段時間，但這個方向肯定是沒有問題的。
《中國經營報》：從你的戰略構想來看，SaaS業務有很大的前景，但需要很長時間的投入期。長期投入的業務在內部一定會有爭議，你如何平衡投入和盈利的關系？
王文京：局部的不同意見肯定會有，這很正常，但不會影響我們的決策。未來我們的核心業務就是兩塊：一是繼續發展管理軟件，二是圍繞電子商務展開服務。在品牌上，我們會考慮新業務是不是會用專門的品牌，同時也會考慮多品牌管理的方式。
《中國經營報》：新業務的發展，很重要的一點是能否擺脫傳統思維的束縛，而保證將來用友不被時代淘汰的關鍵，也正在于新業務。這么重要的業務，你會選擇什么樣的人去掌舵？我們看到用友還是用老人做新業務。
王文京：新人和老人是一種分法，我更愿意用另一種分法：一個人有沒有創業精神，看這個人有沒有內驅力。我要去發現、起用一批有很好的內驅力的人，有很強內驅力的人總會有一個比較好的狀態，這就是我們倡導的夢、道、力。“夢”就是夢想、理想，解決“為什么要做”的問題；“道”就是道義、行為規則，解決“怎么去做”的問題；而“力”就是能力、力量，回答的是“用什么去做”的問題。 （編輯：王小凡）
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本文標題：用友王文京：先謀后動好拐彎 最敬佩柳傳志
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