2012年 8月17日，浙江余杭經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)臨平大道592號(hào)，老板電器(002508.SZ)新建的國內(nèi)首個(gè)有機(jī)形態(tài)廚房文化科技體驗(yàn)館“廚源”舉行開館儀式。
已身居老板電器副董事長的任富佳，作為企業(yè)高管代表率先發(fā)表演講。任富佳在演講中主要談關(guān)于廚房文化的淵源，他起先拿著已經(jīng)寫好的講稿照著念，很快便將手稿擱在桌上，脫稿講開了。
出生于1983年的任富佳，作為“二代”于2010年下半年進(jìn)入企業(yè)決策層，這看似順理成章的事情，在國內(nèi)眾多的“少帥”中，這種有序的演進(jìn)卻并不多見，《中國經(jīng)營報(bào)》記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，在傳承問題上，老板電器背后有著與眾不同的制度設(shè)計(jì)與安排。
好機(jī)制調(diào)動(dòng)積極性
這種去家族化的過程，實(shí)際上給了任富佳一個(gè)去特權(quán)化的成長平臺(tái)，讓他在參與公司經(jīng)營管理的學(xué)習(xí)過程中，穩(wěn)步晉升，逐步挑起重任。
1979年成立的老板電器，起初只是一家村辦集體企業(yè)，1996年起進(jìn)行轉(zhuǎn)型，變成一家由任建華家族成員構(gòu)成的企業(yè)，自此業(yè)績好轉(zhuǎn)。而隨著老板電器的迅速成長，家族企業(yè)常見的與職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)隔閡的情況也一度存在。
從制度設(shè)計(jì)中找到企業(yè)新生的任建華，既看到家族企業(yè)的優(yōu)勢，也看到了家族企業(yè)的弊端，為了調(diào)動(dòng)核心管理干部的積極性，于是開始醞釀新的企業(yè)轉(zhuǎn)型。任建華希望老板電器能成為“大家共同擁有”的公司，這樣才能讓干部全心全力為公司奉獻(xiàn)。在操作策略上，他選擇股份公司改組，直到上市。
在公司上市之前，中國五金制品協(xié)會(huì)理事長張東立曾問任建華：“你真的愿意將自己的股權(quán)讓別人分享嗎?”任建華回答：“一定要的，這就是老板電器的生命。”
任建華關(guān)于家族企業(yè)的基本理念是：要真正地實(shí)現(xiàn)百年企業(yè)的夢想，一定要千方百計(jì)地調(diào)動(dòng)人的積極性，而調(diào)動(dòng)人的積極性，吸引人才，留住人才，大家一起來打拼，就要有好的制度和機(jī)制。而家族企業(yè)的機(jī)制沒有辦法吸引更多的人才來，也沒有辦法留住更多的人才，也沒辦法讓大家都發(fā)揮積極性。
自2001年起，任建華開始推行“事業(yè)經(jīng)理人”制度，所謂事業(yè)經(jīng)理人制度，即職業(yè)經(jīng)理人也擁有股份，這種做法在業(yè)內(nèi)并不鮮見。但在股份制改造的過程中，任建華大膽實(shí)施“干部與經(jīng)銷商持股”，到上市前，公司累計(jì)有180人直接或間接持有股份。
2006年，作為任建華唯一的兒子，任富佳自澳洲大學(xué)畢業(yè)，進(jìn)入公司工作，同時(shí)，也是公司的小股東，股份數(shù)額位居第9，僅次于任建華。
在另一方面，任建華又設(shè)立了創(chuàng)投公司，“金創(chuàng)”和“銀創(chuàng)”以及“合創(chuàng)”，這三個(gè)公司作為老板電器的控股股東，由任建華間接控股。為了方便實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度，通過員工持有二級(jí)公司的股份，完成了干部持股。同時(shí)作為高管及親屬，可以通過上述三家創(chuàng)投公司分享股東權(quán)益。
任建華較為滿意的是，在這次股改過程中，將全國各個(gè)營銷分公司改制為代理公司，代理公司老總作為股東。50幾家分公司改為代理公司，原先的從屬關(guān)系變成了契約關(guān)系，帶動(dòng)了他們的積極性。這些經(jīng)銷商經(jīng)營得好，就賺得多，經(jīng)營得不好，可能被取消代理資格。
2010年11月23日，老板電器成功上市，代理商從代理公司變?yōu)樵脊蓶|，自此，180人的直接與間接股東，共同分享老板電器成長的成果。其中，有近80人通過共同持有一家公司，然后由這家公司持有老板電器的股份。
上市公司的董事會(huì)，由11人組成，其中多數(shù)人為高管和獨(dú)立董事，其中4席由家族成員擔(dān)任，另外7位都是與企業(yè)共同成長的核心骨干。自此，這家原本由家族企業(yè)完全控股的公司，變成了由家族企業(yè)控股的公眾公司，去家族化走出重要的一步。
董事會(huì)里，任富佳擔(dān)任副董事長，他已加入到?jīng)Q策層。但目前仍然由董事長任建華做全局把關(guān)。在這樣的決策層架構(gòu)中，任富佳作為副董事長的學(xué)習(xí)過程則顯得自由。
而在管理層里，權(quán)力排位則是另一種情況：任富佳的話語權(quán)位居兩位職業(yè)經(jīng)理人之后，是公司的“四把手”。
這種去家族化的過程，實(shí)際上給了任富佳一個(gè)去特權(quán)化的成長平臺(tái)，讓他在參與公司經(jīng)營管理的學(xué)習(xí)過程中，穩(wěn)步晉升，逐步挑起重任。
從產(chǎn)品經(jīng)理做起
辦企業(yè)確實(shí)不容易，考慮的事情有很多方面，利益要平衡。
作為少帥的任富佳，2006 年參加工作，歷任老板電器市場部產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)中心副總經(jīng)理，直到晉升為老板副總經(jīng)理，2008年晉升為副董事長、副總裁。
與國內(nèi)諸多“空降”式擔(dān)任企業(yè)高管的二代交接方式不同的地方就在于此。早在任富佳上高中的時(shí)候，任建華就告訴他，“未來你是要接手公司全面管理的”，因此，任富佳很早就給自己明確了企業(yè)傳承者的角色定位。
但是，任富佳2006年從澳洲回國后，第一份工作是營銷中心市場部的產(chǎn)品經(jīng)理，這份工作是任富佳自己選擇的，任建華并沒有刻意安排。
任富佳深刻懂得，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的掌舵者，絕非一時(shí)一日之功。1998年，任富佳記憶最深的一幕，讓他看到了父親的艱辛，“讓我感受最深就是，辦企業(yè)確實(shí)不容易，考慮的事情有很多方面，利益要平衡。”任富佳說。
從產(chǎn)品經(jīng)理的工作做起，任富佳也曾經(jīng)遇到一些想法在公司里并不受重視的情況。任富佳表示：“心態(tài)放穩(wěn)很重要，把自己當(dāng)做一個(gè)普通員工看待的話，很多方面覺得都能適應(yīng)，上級(jí)說的的話必須去執(zhí)行，意見得不到上級(jí)的認(rèn)可也正常。”
任富佳在公司里的第二個(gè)崗位還是關(guān)于產(chǎn)品的，2007年，公司成立了研發(fā)中心，從各個(gè)事業(yè)部里面把技術(shù)人員集中在研發(fā)中心，這是一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)。任富佳擔(dān)任研發(fā)中心的副總。
一名同事透露，任富佳既是富二代，也不乏老一代創(chuàng)業(yè)家的素養(yǎng)，比如有一次任富佳去北京與客戶洽談，他住便捷酒店也完全接受。
在研發(fā)中心的時(shí)候，任富佳已經(jīng)開始介入管理決策。公司日常高層會(huì)議都會(huì)參加。任富佳也開始提出一些戰(zhàn)略性的主張，比如關(guān)于研發(fā)中心的建設(shè)，他主張集合資源，把所有的技術(shù)力量包括開發(fā)團(tuán)隊(duì)等，全部由研發(fā)中心管理，這樣更系統(tǒng)更規(guī)范。
在研發(fā)中心任職近兩年后，任富佳調(diào)去人力資源部擔(dān)任經(jīng)理，此時(shí)的任富佳，在企業(yè)管理能力上已嶄露頭角。
家族企業(yè)的事業(yè)經(jīng)理人
富二代進(jìn)入家族企業(yè)，不宜將自己當(dāng)做這個(gè)企業(yè)未來接班人來看，而應(yīng)把自己當(dāng)成公司的一個(gè)普通的員工。
在8月18日舉行的中國廚房電器創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園暨2012老板廚房電器戰(zhàn)略合作峰會(huì)上，任建華談到他全力貫徹的“突顯團(tuán)隊(duì)與企業(yè)，淡化個(gè)人元素”的價(jià)值觀主張。因此，除了董事長，其他人都是事業(yè)經(jīng)理人。任富佳作為未來的接班人，仍然是老板電器眾多“事業(yè)經(jīng)理人”中的一個(gè)。即便有著副董事長的身份，在許多場合任富佳卻保持十分低調(diào)的姿態(tài)。
這恰恰是老板電器去“家族化”較為成功的地方。與眾多家族企業(yè)采取“空降”方式讓二代企業(yè)主接棒的做法相比，老板電器有其獨(dú)特之處。
實(shí)際上，以任富佳近30歲的年齡，和數(shù)年的基層工作經(jīng)驗(yàn)，已具備擔(dān)當(dāng)更多責(zé)任的能力。但為了企業(yè)的穩(wěn)健成長，任富佳仍然要繼續(xù)成長。
這恰恰是許多富二代在家族企業(yè)傳承上最容易出現(xiàn)問題的方面。在“空降式”的接手之后，二代企業(yè)家往往并不能像老一輩那樣，擔(dān)當(dāng)起掌控公司的責(zé)任，或者會(huì)出現(xiàn)風(fēng)格匹配的問題，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)問題。或者在企業(yè)經(jīng)營過程中，充當(dāng)了拖后腿的角色。
當(dāng)下全國各地流行成立由企業(yè)家后代組成的俱樂部，余杭區(qū)的新銳俱樂部只是其中一個(gè)，通常這些社團(tuán)的重要使命便是開展接班人的培訓(xùn)工作。這也從側(cè)面反映出，當(dāng)下家族企業(yè)是交給職業(yè)經(jīng)理人，還是交給子女，是個(gè)選擇難題。
“我覺得社會(huì)上較多家族企業(yè)對(duì)于企業(yè)交接班上心態(tài)都不是很好，富二代普遍認(rèn)為老人該退了，就應(yīng)該讓年輕人接管。他們會(huì)說，我已經(jīng)三十多歲了，應(yīng)該發(fā)揮能力去創(chuàng)一份事業(yè)了，也是抱著一種很急切的心態(tài)去求上位。兩代人是有矛盾的。”任富佳說。
“接班人心態(tài)很關(guān)鍵，不能說你一進(jìn)入企業(yè)，就說這個(gè)企業(yè)未來是我的，我就能說了算的。”任富佳認(rèn)為，富二代進(jìn)入家族企業(yè)，不宜將自己當(dāng)做這個(gè)企業(yè)未來接班人來看，而應(yīng)把自己當(dāng)成公司的一個(gè)普通的員工，必須要遵守原則，發(fā)揮一個(gè)員工該發(fā)揮的作用。
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