香飄飄則不同，它用全部身家性命押寶奶茶，總部沒有其他產(chǎn)品，經(jīng)銷商們即便在淡季也得硬著頭皮打市場。市場空隙總是存在的。比如夏天，消費者覺得路邊店的杯裝奶茶看上去就熱，不愿購買，但在有空調(diào)超市，其往往會隨手購進(jìn)幾杯奶茶。這就迫使香飄飄銷售團(tuán)隊開始向KA渠道要增長，求效益。
時至2008年，香飄飄成功完善了原本薄弱的KA渠道。而在地面戰(zhàn)場之外，另一場來自高空的博弈也已悄然打響，甚至硝煙更盛。
繼2007年初與騰訊強(qiáng)勢聯(lián)合打造優(yōu)樂美網(wǎng)絡(luò)空間后，喜之郎再次重金聘請周杰倫代言，線上線下密集互動。2008年春節(jié)，在中央一臺、湖南衛(wèi)視、星空衛(wèi)視、華娛衛(wèi)視等各大電視臺的黃金時段，優(yōu)樂美“我要把你捧在手心里！”的熱播廣告促使其關(guān)注度直線升高，風(fēng)頭直指香飄飄。
公允地說，這則在業(yè)內(nèi)看來有些媚俗的廣告，卻在大學(xué)生這一奶茶的主要消費群體中產(chǎn)生了不小影響。所謂“捧到手心里”的概念營造，也挖掘了杯裝奶茶在冬天暖手暖心的獨特產(chǎn)品屬性。
另一邊，香飄飄也并不示弱。其開始在廣告片中強(qiáng)調(diào)其“開創(chuàng)者”、“領(lǐng)先者”的概念：從2008年的“香飄飄奶茶，一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈”；到2010年的“可繞地球三圈”。香飄飄的意圖路人皆知：告訴消費者，自己才是杯裝奶茶品類的真正老大。
與之同時，香飄飄還開始在產(chǎn)品上不斷形成與對手的差異化。
在包裝上，香飄飄奶茶的杯子比起競品要更大一些，紙杯的用紙也更考究，突出量足、實惠的特點；
在內(nèi)容上，香飄飄開始用椰果代替了其他競品的珍珠，此舉無疑影響深遠(yuǎn)：珍珠包必須用沸水沖泡，且浸泡時間須在五分鐘以上；而香飄飄的椰果條，本身就是軟的，無需沸水，溫水一泡即可以飲用。
甚至于吸管，其他品牌都是將吸管隨便一折繼而放入杯子里，香飄飄卻特別定制了雙節(jié)組合式的吸管，平時是短短的兩節(jié)，使用時輕輕一插即可變長……
恩仇對決
從沃野千里滿目生機(jī)，到寡頭博弈寸土不讓，香飄飄和優(yōu)樂美的漫天鏖戰(zhàn)，同樣也掀動了整個行業(yè)的旋風(fēng)陣陣。
奶茶銷售淡旺季明顯，一般奶茶企業(yè)的大面積鋪貨要到10月份左右，因為競爭的白熱化，2008年的香飄飄8月份即開始鋪貨備戰(zhàn)，優(yōu)樂美看到對手動作如此之快，9月份立馬跟進(jìn)。時至2010年，香飄飄的市場啟動已提前到7月份，整個行業(yè)市場啟動期也為之提前。
在流通渠道，香飄飄在路邊小店里加一個掛條，出價50塊錢一個月，優(yōu)樂美則出價100塊，第二天香飄飄的掛架即刻消失了。在KA渠道，優(yōu)樂美花1200塊租來一個好架位，香飄飄寧可加價200元也要拿下。除此之外，各大省級衛(wèi)視一旦出現(xiàn)一家奶茶企業(yè)的廣告，另一家往往立馬殺到。
廣告資源、賣場資源、經(jīng)銷商資源，奶茶大戰(zhàn)殺聲震天。更可怕的還是價格戰(zhàn)。
作為跟進(jìn)者，優(yōu)樂美能在短短數(shù)年躍居行業(yè)第二，其敢打敢拼的競爭戰(zhàn)略無疑成效明顯。只是對于經(jīng)銷商而言，優(yōu)樂美的終端價要比香飄飄低，很多時候賣優(yōu)樂美奶茶不一定賺錢，但因為果凍是掙錢的，這就導(dǎo)致喜之郎可以“攜果凍以令諸侯”——要賣我的果凍就必須配搭我的奶茶。如此一來，優(yōu)樂美的價格體系便很難穩(wěn)定，拋貨竄貨現(xiàn)象時有發(fā)生。
對于自身價格體系，香飄飄一度頑強(qiáng)堅守。甚至有外資KA渠道促銷打折一度將香飄飄賣到1.9元一杯，蔣建琪見勢不對立馬展開回購行動，超市拿出多少，業(yè)務(wù)員便回購多少，目的只有一個——維護(hù)香飄飄的價格穩(wěn)定性。
時至2010年11月，因為原材料等價格上漲，香飄飄做出艱難決定：進(jìn)行產(chǎn)品提價。在蔣建琪看來，原料市場波動，為了維持產(chǎn)品品質(zhì)必須進(jìn)行部分成本的消化，殊不知就在此時，優(yōu)樂美非但不提價，反而頂住壓力降低出廠價，香飄飄被殺了個措手不及。
這確實是個千載難逢的機(jī)會。
在優(yōu)樂美陣營看來，中國消費者對幾毛錢的售價差距非常敏感，香飄飄的提價戰(zhàn)略留給了他們打透渠道的戰(zhàn)機(jī)。哪怕賠本賺吆喝，也要頑強(qiáng)挺住。
耍橫的遇見不怕死的，結(jié)局只有一個——贏了也輸了。11月，因為傳統(tǒng)流通渠道的經(jīng)銷商很多都是靠利益驅(qū)動的，哪家價格低便進(jìn)哪家的貨，在湖南湖北等香飄飄不占強(qiáng)勢的市場，優(yōu)樂美大舉入侵，成效明顯。
遭此情景，蔣建琪甚至做出市場下滑百分之三十的最壞打算，也堅決不降價。
蔣的堅持可謂鐵膽。但眼見對手抓住機(jī)會大規(guī)模擴(kuò)大市場占有率，其心中陣痛可想而知。
12月，終端消息傳來，很多分銷商又開始回歸香飄飄。原因在于，奶茶是一種對口感要求很高的產(chǎn)品，消費者習(xí)慣了香飄飄的味道，普遍反映其口味更純一些，其他品牌奶茶雖然價格相對較低，但消費者的短期購買行為并不代表長期認(rèn)同。
值得一提的是，香飄飄之所以能夠在價格戰(zhàn)中堅持過來，很大一個原因還在于它的零庫存戰(zhàn)略。香飄飄在投產(chǎn)之初便和經(jīng)銷商形成了良好的利益共同體，香飄飄的產(chǎn)品一律以訂單形式生產(chǎn)，如此一來便省卻了庫存壓力。香飄飄奶茶從出廠到終端也保持在一個合理的時間區(qū)間，最大限度保證了產(chǎn)品的新鮮度。
2010財年，香飄飄奶茶銷量突破10億杯，銷售額過20億元。而目前，香飄飄在全國的經(jīng)銷商上千家,其中超過1/3主營業(yè)務(wù)就是香飄飄奶茶，經(jīng)銷商隊伍相當(dāng)穩(wěn)定。
后臺戰(zhàn)爭
杯裝奶茶——一個起初并不為人所關(guān)注的行業(yè)何以展現(xiàn)出如此爆發(fā)力？一是因為六年前的香飄飄抓住中國奶茶市場的結(jié)構(gòu)型缺陷，一舉打開了全新的品類之門；另一個原因，還得感謝各路高手在血腥競爭中，共同做大了這一市場蛋糕。
事實上，在香飄飄勢如破竹的起勢之年，其也曾有過小富即安的“飄飄然”：諸如開發(fā)瓶裝奶茶、搞“方便年糕”、發(fā)展奶茶連鎖店等相關(guān)多元化，也曾被短暫推行。
但很快，蔣建琪便意識到了不妥：產(chǎn)品線廣、前期投入巨大、擴(kuò)張經(jīng)驗缺乏，帶來直接的問題就是企業(yè)資源的分散，什么都想做，最終卻什么都做不好。最終，其痛下決心，砍掉枝椏，只做杯裝奶茶，努力打透一個點。而優(yōu)樂美、立頓等品牌的進(jìn)入也更加堅定了蔣的思路。
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本文標(biāo)題：香飄飄PK優(yōu)樂美 奶茶盟主卡位戰(zhàn)
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