由于采用了更為自動化的生產(chǎn)設(shè)備，哈雷工廠預(yù)計員工一百多人，其中110個為當?shù)毓蛦T——這個規(guī)模在以自動化生產(chǎn)著稱的德國工業(yè)領(lǐng)域，是屬于人員規(guī)模比較多的企業(yè)。而中方員工在完成早期的設(shè)備調(diào)試之后將撤回本國，哈雷工廠的管理由當?shù)氐聡吖茇撠煛?/P>
不僅僅如此，對于紛美包裝自身而言，節(jié)約人力成本的另一個做法是，在北京總部，專門成立了一個國際化運營小組，對接德國工廠的一切事務(wù)，這也是紛美包裝跨地域管理的一次嘗試。
快跑：如何化解“中層瓶頸”?
毫無疑問，紛美希望快跑。國內(nèi)的生產(chǎn)擴張與德國工廠同步。5月21日，紛美包裝山東高唐工廠再次投資2億元建設(shè)第三條年產(chǎn)40億包的生產(chǎn)線。
但可以讓紛美跑得起來的，并不僅僅是這些有形的生產(chǎn)線，還在于其內(nèi)部管理的優(yōu)化、流程的效率、供應(yīng)鏈提升和員工提升等一系列“軟實力”。
在與紛美包裝高層交流的一系列基于“提升內(nèi)核生產(chǎn)力”的方案中，最為有意思也最為重要的，是如何解決“中層瓶頸”問題。
其中一個核心的事項，是擴大核心員工包括中層員工的持股和激勵范圍。
紛美最早的核心創(chuàng)業(yè)者，如創(chuàng)始人畢樺、洪鋼，均在公司持有股份，雖然從紛美包裝的股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，其第一大股東和第二大股東分別為貝恩資本和鼎暉投資，二者分別在2006年和2005年投資紛美，在上市前，兩者所占股權(quán)分別約為35.6%及26.9%。在IPO完成后，兩者所持的權(quán)益分別降至29.4%及22.3%，此后二位大股東在二級市場均有些許減持，但依舊保有第一大股東和第二大股東的地位。
兩位創(chuàng)始人對鼎暉和貝恩投資在紛美發(fā)展過程中的“助力”一直稱好。2005年鼎暉投資進入紛美之后，“提升了我們的信任鏈”。
“客戶更信任我們了，銀行主動找我們貸款了，供應(yīng)商不會擔心我們活不下去了”，洪鋼回憶到。當時，紛美包裝正和大對手利樂打得難解難分，鼎暉投資的介入，讓紛美有足夠的資金余地去獲取市場。而此后的再融資、上市等過程，也是兩家投資機構(gòu)一手操辦，洪鋼和畢樺這兩位創(chuàng)始人則一直專注抓業(yè)務(wù)。
但貝恩資本和鼎暉投資這兩家財務(wù)投資者，都不太可能長久成為公司的股東，在紛美的下一個五年乃至十年的發(fā)展中，兩家財務(wù)投資者的角色將可能逐漸淡化，核心創(chuàng)業(yè)團隊的持股比例上升的可能性極大。
除了持股和激勵計劃之外，為中層爭取更多的發(fā)展機會、培訓(xùn)和其他職業(yè)路徑，比如，海外的發(fā)展機會等。
畢樺和洪鋼兩位老搭檔很清醒，即便哈雷工廠如期運轉(zhuǎn)，也只是走向國際市場的一小步。從產(chǎn)能規(guī)模來講，2012年哈雷工廠在紛美包裝總體產(chǎn)能規(guī)模只占13%左右，更遑論挑戰(zhàn)利樂這樣的巨頭。
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本文標題：紛美包裝：“全球第二”嘗試“撐高跳”
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