回國之后，我?guī)椭袊�的公司梳理過產(chǎn)品思路。百姓網(wǎng)的王建碩是這么多朋友聊下來，感覺是最容易接受硅谷模式的一位CEO了，他一直跟硅谷的步伐邁得比較近，每隔一段時間都會跑過去交流。

　　但是，有很多做法，中國與外國公司是很不同的。

　　如果你去和中國的CEO聊，再找產(chǎn)品經(jīng)理聊，會發(fā)現(xiàn)他們對產(chǎn)品的理解并不一樣，這讓我覺得很奇怪。產(chǎn)品經(jīng)理跟工程師的協(xié)調(diào)也不行，很多的時候不知道對方在干什么。

　　創(chuàng)始人對公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃也會有些欠缺，如果不列出未來三個月的計劃，公司可能一直在救火狀態(tài)。我鼓勵大家建立信息的Vision(遠景)，排好先后次序，按照時間推進。

　　中國工程師在整體理念上畢竟不如硅谷工程師，有時候太重視KPI，只為了完成某個指標(biāo)。在我看來，F(xiàn)acebook很少有冰冷的數(shù)字指標(biāo)。

　　還有一個麻煩的問題。中國公司更希望考慮商業(yè)化發(fā)展，那么究竟你的創(chuàng)新是來自商業(yè)的需求，還是出自工程師、產(chǎn)品經(jīng)理的角度？在中國創(chuàng)過一段業(yè)的人，幾乎都更想考慮如何賺錢這個問題。這就讓大家不敢做冒險的生意。蘋果之所以能夠起死回生，最開始是因為iPod，但是讓它飛黃騰達的是iPhone，這些東西在原來的蘋果是無法想象的，因為原來的蘋果已經(jīng)屬于一個維持的狀態(tài)。我覺得公司應(yīng)當(dāng)有20%的精力花在一些創(chuàng)新的、有爭議的產(chǎn)品上，它也許可以把你的公司帶入到另外一個很不一樣的狀態(tài)。

　　在幫百姓網(wǎng)整理思路之后，我希望我的一些硅谷思路可以給他們啟發(fā)。王健碩有一句話讓我很開心，他說Facebook的做法我絕對不會照搬。很高興聽他這么說。中國團隊到底能不能效仿Facebook這樣的產(chǎn)品制度，或者說能學(xué)到多少，我不清楚，這也許和中外互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境有關(guān)。

　　騰訊 產(chǎn)品體驗會被任何人挑戰(zhàn)

　　口述：騰訊某高級產(chǎn)品經(jīng)理

　　騰訊組織架構(gòu)是矩陣型的。矩陣的意思是，產(chǎn)品、開發(fā)、設(shè)計、運營都分屬在一個大的部門，橫向的是項目，可能是一個產(chǎn)品帶著5個開發(fā)，再帶著設(shè)計等人員，就是跨部門之間組成一個項目團隊。

　　新產(chǎn)品一般還是產(chǎn)品部門驅(qū)動，企業(yè)發(fā)展部、一些戰(zhàn)略調(diào)研的部門也會出一些研究和介紹，用戶研究崗位會做一些用戶報告。一個團隊可能會由這三個人主導(dǎo)：產(chǎn)品經(jīng)理，沒準(zhǔn)還會有一個項目經(jīng)理，以及一位技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)。項目經(jīng)理這個職位也會負(fù)責(zé)多個團隊間協(xié)調(diào)資源。

　　騰訊的成功，是不是得益于這套產(chǎn)品制度？我覺得不能完全這么看，創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)用戶變到10萬的時候，你可能有適合你的制度和框架，到100萬的時候，你又有一個制度和框架。騰訊的方法也許只適合騰訊自己。

　　但是騰訊之所以產(chǎn)品做得好，有一種產(chǎn)品文化在這兒：我經(jīng)常會在上班的時候，被我們的高級執(zhí)行副總裁，就是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略層面的一個人物叫過去，問為什么產(chǎn)品這個細(xì)節(jié)是個按鈕而不是一個鏈接？在騰訊，你的產(chǎn)品體驗會被任何人挑戰(zhàn)。

　　當(dāng)然這是因為Pony(馬化騰)本人就是重要的產(chǎn)品體驗師。公司風(fēng)格應(yīng)該是和公司老大相關(guān)的，比如馬云很喜歡考慮市場，阿里巴巴員工就喜愛討論戰(zhàn)略。

　　再舉個例子，大部分公司的程序員都很討厭需求變更。我們有一個課程就是叫“動態(tài)運營”，會灌輸給工程師，做到60%的時候應(yīng)該看一看用戶反饋，告訴他需要再繼續(xù)改進優(yōu)化，程序員就明白這個邏輯了。

　　很多人提到騰訊的內(nèi)部競爭，其實大家有些誤讀了，我覺得在內(nèi)部，同樣產(chǎn)品之間的競爭并不多。所有產(chǎn)品經(jīng)理都是在一個部門，之間經(jīng)常互動交流。有時候你我做同樣的事情，如果我做得不太好我就換其他的。我反而覺得淘寶的文化和我們不一樣，我和他們的人也經(jīng)常聊，他們真的是幾個團隊做一樣的事兒。這也是文化的不同，騰訊是希望大家都很儒雅；淘寶是說我跟你打一仗，直接競爭。

　　我們還有一個專門的部門做很多共用工具，把一些資源變成公用平臺，例如你看一些產(chǎn)品最后過去都是通向一個庫里面的。

　　但是騰訊做產(chǎn)品的人確實是不少，我也覺得后續(xù)階段騰訊在人員擴張的步伐會放緩。騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理非常多，我還真不知道數(shù)字，如果員工有2萬人，可能百分之十幾都是產(chǎn)品經(jīng)理。有這么多人，內(nèi)部會有一些順理成章去做一些擴張的業(yè)務(wù)，原來內(nèi)部會覺得我偏要跟你做一個一樣的，現(xiàn)在大家會反思，是不是有些事情我確實不要做，而是讓產(chǎn)業(yè)鏈上下游的其他人做才是對的。

　　問卷

　　1.請用一句話形容創(chuàng)業(yè)公司構(gòu)建自己“產(chǎn)品制度”(即公司通過怎樣的架構(gòu)、流程來進行產(chǎn)品驅(qū)動與執(zhí)行)的重要性。

　　生命線。——張銳

　　讓創(chuàng)業(yè)的激情不再磨滅在無止境的內(nèi)耗中。——鄧天卓

　　This is the heart of what we do.——王俊煜

　　像一味中藥：先放什么、后放什么其實挺不同的，而且不同的人也不能用一樣的藥。——黃修源

　　不僅能使產(chǎn)品想法實現(xiàn)，還能在時間上獲得先機。——顧志誠

　　產(chǎn)產(chǎn)品制度是公司的“生產(chǎn)關(guān)系”，重要性不言而喻。——陳琪

　　2.是否對國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭，騰訊、阿里巴巴、百度的產(chǎn)品制度感興趣？為什么？

　　調(diào)查結(jié)論：七成人認(rèn)為不感興趣，頂多對騰訊的制度表示好奇。

　　目前不感興趣。大公司的制度臃腫和累贅，不適合小團隊。——李江峰

　　不太感興趣。巨頭之所以為巨頭，核心的不一定是產(chǎn)品制度，而是戰(zhàn)略和管理，我對后者更感興趣。——王旭升

　　對騰訊的感興趣：大體制下的小團隊和持續(xù)創(chuàng)新。——鄧天卓

　　感興趣，希望了解如何高效管理非常多條的并行產(chǎn)品線，并完成各產(chǎn)品之間的互通及重合度。——顧志誠

　　3.是否希望挖來國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭的產(chǎn)品經(jīng)理？為什么？

　　多數(shù)人表示無所謂，但是對于騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理比較歡迎。

　　目前不希望。產(chǎn)品自身不很復(fù)雜的時候，對產(chǎn)品的決策往往跟公司的決策聯(lián)系在一起，不是普通產(chǎn)品經(jīng)理能勝任的。——李江峰

　　可以來，不渴望。大公司是流水線作業(yè)式的產(chǎn)品流程，職責(zé)、權(quán)限有限。——張銳

　　會優(yōu)先考慮，希望借此更系統(tǒng)和客觀地了解中國網(wǎng)民的全貌，或靠人脈與大公司建立合作。——王旭升

　　4.是否對Facebook、谷歌、亞馬遜等國際巨頭的產(chǎn)品制度感興趣？為什么？

　　調(diào)查結(jié)論：多數(shù)人表示感興趣。

　　都感興趣。如何保障創(chuàng)新的持續(xù)性，自己革自己的命。——鄧天卓

　　感興趣，希望了解國內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)巨頭在產(chǎn)品管理方面的異同點。——顧志誠

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本文標(biāo)題：創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品制度大起底

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