-爭取更多的酬勞。

　　雖然這一點在Facebook和谷歌（Google）這樣的公司已經開始變化，但大多數大型公司還未能在高管方面與熱門創業公司形成競爭。作為領導人，你所打造的商業計劃中的高管酬勞可能會跟私有公司的首席執行官的酬勞計劃差不多。最主要的益處還是在于，你和團隊是一榮俱榮的關系。如果你能為你自己設立酬勞保護傘，那么它同樣直接適用于其余的高管團隊和頂尖的工程師們。

　　-準備好繼任計劃（尤其是你確信自己不會繼任的時候）。

　　當今世界，在一個運行良好的大型公司當中，18個月是一個標準的期限，因此沒必要為在保護期結束之時離開而感到不快。如果你已經培養了一支隊伍，有些人可能表現很突出，那么這些人可能會成為你的接班人。如果你已經解決了酬勞問題，而且遇到了所有這些優秀的人，那么你便擁有所需的一切信息來做出是留是走的知情決策。

　　最后，由于一系列原因，我兩年前在保護期結束之時離開了思科。IronPort前任市場營銷部高級副總裁接替了我的職務，成為了思科所有安全產品的負責人。很多優秀的IronPort員工在保護期過后繼續留在思科工作了很多年。我認為并購成功的主要原因在于得到了之前的團隊的參與，而且這個團隊有機地融入了思科。

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本文標題：被收購后，創業者怎樣學會從雞頭變鳳尾？

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