2011年，為擺脫自身業(yè)務的虧損，陳平與鑫飛鴻董事長鄧飛浪簽署了一份并購協(xié)議計劃向消費者小包裹業(yè)務轉(zhuǎn)型。但這次并購計劃沒有獲得董事會的通過，屬于其私自行動。當時，鑫飛鴻有3 7 0 0萬的債務，陳平承諾投資4000萬后，這家公司由星晨急便控股。但陳平當時只拿了2200萬給鑫飛鴻。業(yè)界認為，正是這筆投資，成了壓倒駱駝的最后一根稻草。陳平說，現(xiàn)在反思，他用2000萬的投資去做4000萬的事，的確有賭博的性質(zhì)。
三陳分離：打散“前鋒”和“后衛(wèi)”
“陳平在某種程度上有些理想主義，這也導致其在發(fā)展過程中，缺乏風險意識。”物流行業(yè)一位人士向記者表示，這注定了他的悲情色彩。
陳平在宅急送，雖然擴張激進，時時有資金缺口，但該公司幕后有個性沉穩(wěn)的陳顯寶和陳東升控制風險，雙方在家族斗爭中也能大步前進。即便2008年，陳平的改革令宅急送危在旦夕，但最終也能化險為夷。然而陳平另起爐灶創(chuàng)建星晨急便后，這種扮演幕后“反對者”的角色消失，陳平的冒進行為沒有了約束，其危險性在三年內(nèi)便迅速顯現(xiàn)出來。
“沖動、有激情的管理者，往往點子多、思維活躍，對市場的把握準確。在目前行業(yè)競爭不斷加劇，同質(zhì)化明顯的格局中，一定要有這樣的人沖鋒陷陣，幫企業(yè)突破市場局限，維持可持續(xù)發(fā)展。”何新云表示，而企業(yè)也要有沉穩(wěn)、踏實的執(zhí)行人，可以預見風險，對擴張節(jié)奏進行修正。但如果企業(yè)管理層只有這種類型的人，那么在激烈的市場變化中，競爭對手的創(chuàng)新模式也很容易將其淘汰，這好比諾基亞和蘋果的關系。因此雙方應相互兼容，相互溝通。
“坦率地說，我從宅急送出來，性子還是比較急。遇到了家族矛盾后，沒有淡定，沒有沉穩(wěn)，而是急于離開。”陳平表示，他這三年創(chuàng)立星晨急便遇到了很大的挫折，而宅急送也停滯不前。“經(jīng)歷了這么多風風雨雨，我在想，當時如果我冷靜下來，不離開，去解決家族的矛盾，我相信，今天的宅急送，應該不亞于順豐。”
何新云也認為，宅急送的最優(yōu)組合應該是陳平+陳東升+陳顯寶，而失去了陳平的宅急送或是沒有陳東升、陳顯寶的星晨急便，都有其一定的局限性。
語錄
陳平
“戰(zhàn)爭就是要么死，要么凱旋”。
“今年52周歲了，請再給我三年時間，如果我還真沒改變，就認命了。到時還有轉(zhuǎn)機的話，我就收回55歲認命的話。我覺得自己的想法、節(jié)奏還能跟得上，所以打算再干幾年，計劃在60歲左右退休。”
王洪波
“創(chuàng)業(yè)者的個性優(yōu)點同時也是缺點，它在成就企業(yè)的同時，也會帶來殺傷力。”
何新云
“一個企業(yè)的管理團隊中，需要陳平這樣的人，但同時也需要陳顯寶、陳東升這樣的管理者。宅急送的最優(yōu)組合應該是陳平+陳東升+陳顯寶，而失去了陳平的宅急送或是沒有陳東升、陳顯寶的星晨急便，都有其一定的局限性。”
南都記者 田愛麗
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本文標題：陳平反省星晨急便 貪大求快崩斷資金鏈
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