華為的冬天
次月，他又寫了另一篇文章，題為《華為的冬天》。他在文中警告公司出現(xiàn)自滿情緒，認為這可能在即將到來的電信行業(yè)危機中導(dǎo)致公司破產(chǎn)。“春天來了，冬天就不遠了，所以我們必須在春夏兩季思考冬天的問題。”他說，華為必須做好準備。“如果不能先知先覺，就會被凍死，”他警告道，“一旦冬天來臨，誰有羊毛大衣，誰就能活下來。”
為了保護華為，他將加州子公司Avansys Power作價7.5億美元出售給Emerson Electric。彼時剛到深圳工作的IBM駐華為顧問肖恩·劉(Shaun Liu)回憶道，任正非經(jīng)常提醒員工為危機做好準備。
繁榮之下，暗流涌動。隨著公司快速擴張，華為已經(jīng)無力消化新員工，從而引發(fā)了混亂。任正非試圖力挽狂瀾，由于長期加班加點，西服都起了皺，但各種問題仍在他的辦公桌上堆疊如山。6個月間，他時常做惡夢，甚至半夜哭醒。
IBM的顧問讓他意識到，需要做出多大的努力才能扭轉(zhuǎn)公司局面。任正非隨后撰文承認，公司沒有可行的長期戰(zhàn)略，極度缺乏組織能力。這些顧問還告訴他，未來在于研發(fā)和服務(wù)，而非制造。但華為首先要擺脫廉價形象。
任正非去年寫道，2000至2003年間的他“有些疲憊、崩潰、疾病纏身，還做過兩次癌癥手術(shù)。”2002年，他寫道：“華為處于崩潰邊緣。”
但從外部來看，情況卻并非如此：盡管全球電信基礎(chǔ)設(shè)施投資緊縮，但華為的國際收入還是從2001年的3.28億美元增長到2002年的5.52億美元。它如今的觸角已經(jīng)遍及40個國家和地區(qū)。
自殺和抑郁
由于IBM對品質(zhì)服務(wù)十分看重，加之任正非一貫主張奉獻精神，導(dǎo)致華為員工精疲力竭。華為前非洲運營主管威爾森·楊(Wilson Yang)回憶起沃頓商學院的一個案例研究，里面說，客戶知道他們可以全天候呼叫華為技術(shù)員。一位銷售經(jīng)理2011年寫信給法國里昂商學院說，他經(jīng)常一邊與同事慶祝圣誕節(jié)，一邊為客戶修服務(wù)器。“圣誕不是我們的假日。”他說。
據(jù)香港China Legal Bulletin披露，華為2007年要求7000名員工離職，然后與他們重新簽訂不受《勞動法》保護的短期合同。更糟糕的是，“床墊文化”已經(jīng)催生了大量自殺事件。據(jù)《新民周刊》報道，困惑的任正非給中國領(lǐng)導(dǎo)人寫信，尋求應(yīng)對策略。“我們怎樣才能幫助員工培養(yǎng)更加積極樂觀的人生態(tài)度？”該雜志援引任正非的話說。作為一個局外人，他感同身受——“我也曾經(jīng)患過嚴重的抑郁癥和焦慮癥，”他對員工寫道，“但借助醫(yī)生的幫助以及我個人的樂觀，我的病已經(jīng)痊愈了。”
一位今年早些時見過任正非的業(yè)內(nèi)人士透露，他當時面色蒼白，護士經(jīng)常地給他量血壓。
隨著華為的成長，對未來的焦慮也與日俱增。
中國媒體2010年對華為董事會斗爭的報道表明，任正非計劃將大權(quán)交給自己的一個兒子——但華為對此予以否認。這一系列問題以及與軍方之間扯不清的關(guān)系，都迫使該公司更加開放，去年還首次公布了公司管理者的姓名和簡歷。這從一定程度上緩解了家族式企業(yè)的爭議。該資料顯示，任正非的女兒孟晚舟擔任華為CFO，任正非的弟弟任樹錄則于2011年1月加入公司監(jiān)事會。
去年底，任正非又對外公布了華為的一些組織結(jié)構(gòu)。該公司設(shè)立了一個系統(tǒng)，由8名高管輪流擔任董事長，每人任期6個月。他表示，這套系統(tǒng)可以防止任何團體或個人獨攬大權(quán)。用他的話說：“內(nèi)部的小山頭已經(jīng)不知不覺起來了。”
2月初，華為內(nèi)部溝通團隊制作的一份《華為人》雜志用江口日落做封面，封面文章題為《一江春水向東流》。在內(nèi)部，任正非2011年的信完全用英文刊登，并附帶完整的腳注，他在信中警告稱，“過度依賴杠桿的經(jīng)濟泡沫終將破裂”，屆時將迎來災(zāi)難。
他總結(jié)道：“千古興亡多少事，一江春水向東流，流進太平洋，流進印度洋，不回頭。”
幾乎就在他寫下這段文章的同一時間，澳大利亞計劃禁止華為參與該國390億美元全國寬帶網(wǎng)絡(luò)的競標，這也是近年來規(guī)模最大的電信基礎(chǔ)設(shè)施交易，而原因，同樣是安全問題。(書聿)
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本文標題：任正非的抗爭史：繁榮背后暗流涌動
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