與此同時(shí)，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈還給百麗的電子商務(wù)帶來了便利。女鞋茵奈兒，男鞋法雷諾是百麗的網(wǎng)上專供品牌。它們的款型和生產(chǎn)全是由百麗傳統(tǒng)供應(yīng)鏈完成，即百麗電商自己選款之后加以改良，以打造不同的款式。改款本身的成本比較低，質(zhì)量也有保證的，但是會(huì)以更低廉的價(jià)格面向市場，打破原有的價(jià)格體系限制。
如何創(chuàng)新
電商圈里總有人調(diào)侃，優(yōu)購網(wǎng)不就是靠著貨、錢、人砸下去的嗎?僅以“壟斷百麗自主品牌”一項(xiàng)，就足以在一段時(shí)間內(nèi)制衡像好樂買、樂淘這樣的鞋類平臺(tái)B2C。究竟該如何評(píng)價(jià)一家傳統(tǒng)品牌企業(yè)做電子商務(wù)的水平?“我覺得要看這家企業(yè)對電商的控制力和理解能力。”徐雷說。
在商業(yè)世界里，任何企業(yè)充分利用自身優(yōu)勢乘勝追擊跑馬圈地本無可厚非。但是從電商江湖來看，前期起步的時(shí)候，憑借著有好貨、資金背景和人才優(yōu)勢加速快跑，在短期內(nèi)的形成加速勢能，追趕甚至超越前面的參與者，并不是一件高枕無憂的事情。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到中后期，貨好、錢多、人強(qiáng)的邊際優(yōu)勢會(huì)逐漸遞減，這就要求企業(yè)必須保持力度，有所創(chuàng)新;要有更加穩(wěn)固的供應(yīng)鏈和團(tuán)隊(duì)級(jí)的運(yùn)營人才。
“比如說剛開始做有經(jīng)驗(yàn)，但是當(dāng)生意再做大的時(shí)候，就不是我們能夠預(yù)料的，就需要靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)的幫助。貨也是一樣，現(xiàn)階段自主品牌占35%，未來的目標(biāo)是包括代理的和自主品牌，百麗的貨低于35%，那個(gè)時(shí)候看你具不具備，像一個(gè)渠道品牌一樣去跟其他的非百麗品牌去談采購協(xié)議、拿貨以及做銷售預(yù)測。”徐雷坦言，這是優(yōu)購網(wǎng)需要面對的一個(gè)坎。
在優(yōu)購內(nèi)部，徐雷和張小軍已經(jīng)在實(shí)施推衍幾套模型。比如成為控制、用戶消費(fèi)價(jià)值指數(shù)、營銷預(yù)算等等。
以成本的預(yù)測和控制為例。徐雷在白板上向記者演示了優(yōu)購的邏輯，目前的一個(gè)電商企業(yè)成本最高的不外乎：營銷成本、物流成本、客戶售后成本、人力成本等等，“我們清楚地知道一家B2C企業(yè)在不同階段的時(shí)候，這些成本的構(gòu)成在規(guī)模和損益的情況下，這些成本的變化應(yīng)該怎么變?”
各項(xiàng)成本的多少有很多經(jīng)驗(yàn)值。他們的模型會(huì)根據(jù)老板說哪一年需要盈利，進(jìn)行調(diào)整，根據(jù)合理推算如果盈利當(dāng)年的銷售額會(huì)是多少? “我們到目前為止，盡管優(yōu)購做到現(xiàn)在還不到一年，但是每個(gè)月可全部達(dá)到銷售預(yù)測和損益預(yù)測，這點(diǎn)我相信很少公司可以做到，預(yù)測的非常好。”徐雷說。
另外一件事，是優(yōu)購在做一個(gè)用戶消費(fèi)價(jià)值的指數(shù)。徐雷說，公司最后是通過訂單、銷售額來體現(xiàn)出來的。但本質(zhì)上是由用戶去完成訂單和產(chǎn)生銷售額——優(yōu)購內(nèi)部每個(gè)月會(huì)自己做一個(gè)用戶表，通過幾十個(gè)指數(shù)，7-8個(gè)大的維度測算，以當(dāng)下的戰(zhàn)略發(fā)展給用戶進(jìn)行打分。比如用戶的消費(fèi)額最高訂單是多少?他的毛利率是多少?他有沒有使用優(yōu)惠券?使用的頻次是多少?這其中有些會(huì)加分，有些會(huì)減分。但是通過把這些用戶進(jìn)行打分和排序，就能清理出每一個(gè)月訂單和銷售額的增減和用戶質(zhì)量的高低。
例如優(yōu)購現(xiàn)在有35萬用戶，打分之后會(huì)進(jìn)行大排序，按照橫坐標(biāo)分?jǐn)?shù)值，縱坐標(biāo)人數(shù)值的形態(tài)，得到一個(gè)像正態(tài)分布的一個(gè)曲線圖。如果發(fā)現(xiàn)4月份比3月份的曲線向右上方移動(dòng)，就說明在用戶增加的同時(shí)，用戶質(zhì)量也在提升，反之則相反。這種方法配合每月的促銷方式和活動(dòng)計(jì)劃，就能很好地預(yù)測某種營銷行為的質(zhì)量，以及協(xié)助銷售預(yù)測。
“根據(jù)用戶消費(fèi)能力、頻次、流失去配合做出一個(gè)真正明年的銷售預(yù)測表，再去對應(yīng)到各個(gè)品類。比如根據(jù)這個(gè)預(yù)測，加上市場費(fèi)用，我們就可以測算假設(shè)明年目標(biāo)在10個(gè)億的銷售額情況下，分到各個(gè)品類的額度，從而引導(dǎo)大家去訂貨的時(shí)候，準(zhǔn)確率會(huì)更高。”徐雷這樣說明。
對于百麗，電子商務(wù)戰(zhàn)略是一個(gè)長期的戰(zhàn)略。董事長盛百椒說：“我們不追求短期的利益，而是追求比較良性的、可控的生意。無論在銷售額角度，還是從戰(zhàn)略發(fā)展角度。”現(xiàn)在情況下，優(yōu)購網(wǎng)的學(xué)習(xí)成本比其他同業(yè)公司低一些，但如何在可控的情況下追求規(guī)模，百麗還需要持續(xù)的創(chuàng)新實(shí)踐來表達(dá)他們對電子商務(wù)的理解和控制力。
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本文標(biāo)題：優(yōu)購網(wǎng)：百麗電商新局
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