但是，這著險棋不走，華為終端亦將無路可走。2011年，華為終端公司收入446億元，除去數(shù)據(jù)卡、移動固話，手機(jī)的銷售額約300億元，以年報(bào)公布的6000萬部銷量計(jì)，平均每部售價僅600－700元——低端市場只能做量，但根本無利可賺。

企業(yè)基因、體能與耐力的大拷

余承東說，按華為一貫的作風(fēng)，看準(zhǔn)的事就要血本投入，否則寧可放棄。這就是華為內(nèi)部一再強(qiáng)調(diào)的所謂“壓強(qiáng)原則”——這足以解釋華為在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、擴(kuò)張戰(zhàn)略中的大膽和果斷。

但是，華為是否有足夠的體能力和耐力，來付出足夠多的遷徙成本、試錯的成本，挺過多元化后的耕種期，等到收成的一天？

也許華為真正的挑戰(zhàn)，并非來自近期外界廣泛爭論的“接班人”和華為特色的“輪值CEO”制度，因?yàn)樗�謂“輪值CEO”制度來自華為從2004年開始執(zhí)行的EMT（核心管理人團(tuán)隊(duì)）輪值主席（COO）制度的演變，過去7年已被驗(yàn)證為相對可行的管理制度創(chuàng)新。

華為真正的挑戰(zhàn)或者來自于三方面：

一是金融去杠桿化后的資金鏈管理。華為2011年現(xiàn)金流28.32億美元，雖然下降了43.5%，但在各大電信巨頭當(dāng)中，仍然為財(cái)務(wù)較為穩(wěn)鍵的公司。只是2010年以來全球金融風(fēng)暴的深化，華為可資利用的金融杠桿也在受到壓制。正如華為財(cái)報(bào)“輪職CEO”的預(yù)言，華為正在面臨“宏觀環(huán)境的挑戰(zhàn)，金融去杠桿化可能發(fā)生”。華為人士稱，去年初開始，中國金融業(yè)的緊縮政策也影響到了華為，深圳工商行等數(shù)家商業(yè)銀行面向華為、中興的資金支持亦在收緊。

二是“全員持股”這項(xiàng)華為獨(dú)創(chuàng)的激勵制度的后續(xù)作用。華為截止去年底的員工人數(shù)為14萬，其中持有公司“虛擬受限股”的人數(shù)達(dá)到6萬多人，在企業(yè)保持相對高速增長時，這項(xiàng)制度的激勵作用無比強(qiáng)大，但是一旦企業(yè)增速下降，其作用必然被削減。比如，華為2010年的分紅高達(dá)2.98元/股（凈資產(chǎn)收益率達(dá)到54%），2011年則下降為1.46元/股（收益率為27%），約下降了一半。華為員工說，在CPI高企、金融投資低收益或負(fù)收益的當(dāng)前，該機(jī)制仍能有效地綁定員工，但它未來繼續(xù)有效的前提必須是，公司能保持持續(xù)的增長，并且增長要大于由CPI、房價等綜合社會成長上升的速度。

三是華為脫身于電信設(shè)備商的基因和出身面臨的挑戰(zhàn)。例如面向企業(yè)、終端消費(fèi)者的品牌建設(shè)，渠道建設(shè)之路能否順利推進(jìn)？例如如何調(diào)和華為“艱苦奮斗”、講求團(tuán)隊(duì)合作的東方式價值觀與個體創(chuàng)新之間天然難以磨合的沖突？

所以，華為正在努力打破的是兩張?zhí)旎ò澹阂皇蔷窒抻陔娦蓬I(lǐng)域的行業(yè)天花板，而另一張?zhí)旎ò澹瑒t是企業(yè)制度、文化和基因的天花板。

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本文標(biāo)題：華為的天花板

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