2011年，方太的銷售額做到了27億元。并不是多炫目，但茅忠群對(duì)此感到滿意。和銷售額相比，他似乎更在意方太的高端定位和品牌形象，后者也是他努力珍視的。
品牌的魅力，茅忠群早就有所領(lǐng)教。早在方太起步時(shí)，因?yàn)閷?shí)力較弱，聚焦再聚焦，只選取了吸油煙機(jī)作為切入點(diǎn)，做到高端第一品牌后，才開始嘗試延伸，初定方向是灶具。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上灶具首位非華帝莫屬，但調(diào)研下來(lái)，對(duì)于“你想買灶具會(huì)首選哪個(gè)品牌”，得票最多的居然是方太。要知道，當(dāng)時(shí)方太的灶具還根本不存在呢。
“品牌真是不得了。”他感慨道。
找到企業(yè)的使命
當(dāng)然，對(duì)今天的方太來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)也不少，比如房地產(chǎn)調(diào)控帶來(lái)的沖擊，電子商務(wù)的興起等等，從2008年起，一向只做零售的方太開始重視和房地產(chǎn)開發(fā)商的合作，以及對(duì)工程業(yè)務(wù)的發(fā)展，而到了2011年，更開始進(jìn)軍電子商務(wù)，勢(shì)頭良好。
“這是大的趨勢(shì)，怎樣去適應(yīng)它，都是挑戰(zhàn)。”茅忠群說(shuō)。不過(guò)，他并不打算調(diào)整目標(biāo)，但卻將企業(yè)使命做了小的修改，將“讓顧客家的感覺(jué)更好”改為“讓家的感覺(jué)更好”，意為將員工納入進(jìn)去。這是借鑒了稻盛和夫的理念，追求員工物質(zhì)和精神上的雙豐收。
和江浙地帶不少二代不同，對(duì)于經(jīng)營(yíng)企業(yè)，茅忠群似乎并無(wú)疲憊感和厭倦感。而接班伊始就能獲得父親的信任，擁有自主權(quán)，更是許多二代渴望不可及的。
茅忠群認(rèn)為，子女和父母之間的信任感，也是要從小培養(yǎng)的。從上學(xué)時(shí)，他喜歡的就都能學(xué)好，曾獲全國(guó)物理競(jìng)賽獲獎(jiǎng)，獲取浙江大學(xué)的保送名額，后來(lái)放棄去考心儀的上海交大也如愿以償。不斷積累中，逐漸使得父母形成對(duì)自己的信任。更何況，方太的接班模式有所不同，作為二代，他并沒(méi)有進(jìn)入父親的老業(yè)務(wù)，而是通過(guò)開創(chuàng)一個(gè)新的業(yè)務(wù)來(lái)完成自然的交替。倘若沒(méi)有這兩點(diǎn)，換位思考，一代對(duì)二代的擔(dān)心與不放手是很有道理的。
“還有些人是沒(méi)找到企業(yè)的使命，簡(jiǎn)單地做企業(yè)賺錢沒(méi)意思，可有了使命和愿景就不一樣了，動(dòng)力會(huì)重新起來(lái)，使命驅(qū)動(dòng)，如有神助。”他說(shuō)。
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本文標(biāo)題：方太集團(tuán)總裁茅忠群：直行中
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