在騰訊董事會主席兼CEO馬化騰看來，自己的企鵝帝國一直被迫接受著“中國互聯網三座大山之一”的名頭。雖然自己并不愿意承認這個名頭，但行業內公司對騰訊這個“全民公敵”既敬畏亦憤怒。此前，“生、死、騰訊”是每個與騰訊有著業務競爭關系的互聯網企業所面臨的問題。直到"3Q大戰”一役，騰訊才有機會真正審視自己所存在的問題。由此，騰訊也掀開了多元化開放的戰略序幕。
多元化收購或投資策略
2010年12月起，騰訊CEO馬化騰正式對外宣布，公司進入為期半年的戰略轉型籌備期。隨后，騰訊連開10余場“挑刺”大會，邀請法律和傳播界的專家學者為騰訊診病。騰訊創始人之一CIO徐晨曄稱“診斷騰訊”真正的目的是在討論未來騰訊的定位，怎么處理行業的關系和行業間的矛盾和糾紛。
緊接著2011年1月24日，騰訊宣布成立騰訊產業共贏基金，預計投資規模50億元人民幣，主要關注網絡游戲、社交網絡、無線互聯網、電子商務和新媒體等領域的投資機會，并計劃在未來兩至三年內完成首期50億元中的大部分投資。馬化騰表示，該基金主要使命是投資產業鏈上的優質公司，更好地服務騰訊開放平臺上的用戶。
此后騰訊一系列大手筆投資或收購讓行業為之一怔。其中包括正式披露的與Groupon合資成立團購網站高朋、控股美國在線游戲公司Riot Games公司、投資5億元進入影視劇制作領域、4.5億元投資華誼兄弟、收購藝龍旅行網近16%的股權、6000萬美金投資鞋類B2C網站好樂買。而未被披露的收購包括手機購物行業買賣寶、3C類B2C易訊商城、母嬰社區媽媽網等。
包括此前收購的社區軟件公司康盛創想、網絡游戲公司網域在內，騰訊在過去13個月里一口氣進行了累積不下10次收購或投資。這比騰訊此前11年歷史中發生的并購總和可能還要多。甚至行業內流傳的小道消息稱“騰訊居然打起當當網的主意。但因為和李國慶的性格不和，沒有收購成功”。為了覓得更多更好的投資、收購對象，據悉高盛頂級的互聯網分析師 James Mitchell離職， 可能加入騰訊， 任首席戰略官。
投資、收購的背后
在2010年年報中，騰訊管理層對于競爭環境及競爭對手的發展進行了解讀。騰訊高層稱，“我們經營業務的行業持續演變和發展，業內經常涌現新的服務和業務模式，競爭環境亦瞬息萬變。盡管我們的用戶基數及領先的互聯網平臺為我們提供穩固的基礎以抓住不斷涌現的商機，但我們仍持續面對重大挑戰。最顯著一點為競爭不斷加劇。業內的主要公司均將其業務多元化及增加不同領域的投資。此外愈來愈多新興起公司通過首次公開募股及籌資大力增強其財務資源及競爭力。”
在2008年接受《環球企業家》雜志記者徐倫的采訪時，馬化騰曾表示大的互聯網企業發展的第一步首先是圈地，圈完以后怎么耕耘是第二步。他認為從06年到08年這3年網民出現得最快，但往后達到5至6億時增長就很難了。那時就必須在圈到的地上布局建設，開始深層次競爭。“現在還是簡單利用各自特別擅長的應用去圈地，然后把一部分利潤轉移到不需要賺錢但可以吸引用戶的地方。通常思路都是，先圈住人以遏制或鉗制競爭對手的過分逼近。”早在08年，馬化騰就已經開始有 布局平臺的意識。
在《福布斯》中文版資深編輯尹生看來，收購對騰訊的好處是多方面的：通過投資那些也許最能從其正在推進的開放戰略中獲益的公司，既可以確保騰訊對這些公司的業務影響(從而更好發揮騰訊的用戶優勢)，又能通過利潤分享最大限度平滑開放初期對自有業務的沖擊，從而封堵住一些對開放持抵制姿態的人的嘴，使騰訊不必因為考慮自身利益如何保障而在促進開放的過程中束手束腳。
同時，投資還可望讓騰訊與這些公司建立更緊密的關系，從而將騰訊的影響力延伸到新的角落，比如藝龍和華誼兄弟就分別擁有強大的旅游和娛樂資源，它們的資源將有助于騰訊用戶資源的更好落地。
文睿研究高級分析師倉劍則認為，騰訊面臨的問題平臺用戶增長放緩，產品銷售面臨增長壓力。在此背景下，騰訊包括游戲在內的業務要保持高速的增長勢頭就必須尋找新增長點。倉劍稱，從拓展業務的角度說，騰訊主要有兩條路徑可走。一是拓展用戶平臺，將現有的產品向更廣的用戶群和更深的領域去推廣；二是拓展產品，從而利用現有的平臺上出售更多樣的產品。因此騰訊近來公布出的一系列收購行為就愈發帶有戰略性。 上一頁1 2 下一頁
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本文標題：騰訊多元化新戰略 馬化騰傾向半封閉開放
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