4月15日，新東方網xdf.cn上線，新東方教育科技集團(NYSE：EDU)董事長兼首席執行官俞敏洪壓軸演講，脫稿演說很有“先抑后揚”的味道，還略帶爛漫，“互聯互動的時代真正來臨了，新東方過去走得比較慢，走得比較落后，最根本的原因是因為我，我是一個不懂互聯網的人，對互聯網不感興趣的一個人。”很快，他話鋒一轉，“新東方具有一種from Follower to Leader的本領”，有著新東方式的創新——“別人的好東西學完，再加上一點點”，強調新東方有著后知而篤行的基因。
演講中，俞敏洪多次提到新東方的團隊，坦誠自身善于精神層面的建構，定位自己“要為正確的方向提供足夠的資源支持”。臺下第一排，新東方執行總裁陳向東靜靜在聽，他是xdf.cn上線背后的操盤者。
2010年，新東方內部組織結構和人事調整，陳向東成為公司戰略執行的核心人物，俞敏洪則開始更專心地做好戰略制定者、精神教父和形象大使。新東方的最高決策層的變化，不僅是權力的自然傳承，更是一種主動的變革，折射了這家年營收40億人民幣、市值超過300億的教育培訓領導者的思與悟。
總部“周天子”
xdf.cn上線，陳向東將其命名為“春蕾計劃”，是他履新后率先力推的項目之一，其理想的構建是：整合新東方內部力量，將網站打造成資源中心、資訊中心、分享中心，構造同一對外的在線平臺，與新東方龐大的地面培訓網絡形成互補。而推進的艱辛，頗能顯示“新東方式”的改革特點。陳向東自述，自1月6日項目全力啟動，布置任務，分解落實，“幾乎天天開會，有時候一天開4次會”。
執行總裁如此深度的參與，是因為陳向東不得不實時扮演仲裁者的角色。“新東方網要改革，改革是什么樣的方向？參與討論的人認識都不一樣，每個人都堅持他的想法是最好的，這個爭論就不得了；網站背后各個參與方，項目執行部門、市場部、營銷部之間的關系要解決，(以前)新東方內部習慣‘決策民主’，如果沒有一個人說了算，這件事沒法弄。”陳向東說。
部門糾葛之外，更有強大的“諸侯勢力”。新東方集團網站規劃之前，各分校已經在實際操作，“中央”和“地方”兩股力量在做，浪費人力物力，甚至最后南轅北轍，不得不統一規劃，可是，新東方各分校素來自主權很大，尤其是像占去集團營收1/4的北京分校，“資源強大，做得又比集團早，讓人家罷手，這就很痛苦。”
對于陳向東而言，今后他需要整合的對象不僅僅是網站，而是一個雇員超過22000人、收入年均增長超過30%的龐大體系。在一個體系內，大家稱呼不是“××總”，從基層到董事長，更習慣互稱“老師”，而且多是嘴皮子出身，討論起來頭頭世道。要靠道理去做事，很累很難。
可是，新東方缺乏特別明晰的制度和體系，能夠讓整個步驟的運作如齒輪般咬合運行。新東方董事、高級副總裁周成剛坦言，新東方的管理，“仍然是粗放式的”。
典型的就是新東方總部和分校的關系。此種糾結，其肇始則是新東方發展歷史是“先有兒子后有老子”。
新東方起家于北京分校，而后異地擴張，又幾乎是漫草式的增長，常常是撒把種子看收成。比如，陳向東在新東方體系的經歷，是從創建了武漢分校開始，而其創立過程基本和《讓子彈飛》葛優飾演的老湯拿著一紙任命當縣長很相似，幾乎沒有什么總部支援，就是懷揣著30萬元上路，自己招人、租場館、決定課程設置，大干快上。當時，新東方缺乏統一的總部架構體系，分校校長權力非常大。據說，曾經有一次，俞敏洪想去某地某校演講，結果被對方搪塞過去，不得其入，頗似東周晚期的天子境遇。
而這又與新東方早期整體管制架構的緩慢演進相關，用俞敏洪的話說，“新東方的管理制度是從個體戶開始的，從家族制又走向合伙制，然后是亂七八糟的股份制，又走向了開放式的股權結構”。據周成剛介紹，新東方集團總部的緣起，最大的原因是分校之間需要進行資源統一調配，實現利益平衡，隨著發展過程中老虎基金進入、登陸紐交所后，財務、人力資源、市場營銷的職能模塊方才開始系統構建起來。
新東方集團化： 管理浪漫主義遇上華爾街鞭子
可即便上市五年后，權力著重傾斜于一線分校的傳統仍保留，“校長負責制”仍然不可撼動，新東方總部職能模塊的管控力度仍然非常小。比如，目前新東方人力資源大體只能管到各分校的部門主任一級，分校校長基本把控著人事任免權；財務人員并非總部直接派駐，由分校校長建議而由總部任命的。新東方市場營銷副總監孔建龍曾經擔任過蘭州分校校長，他說，“課程設置和人員招聘基本都能自己決定，總部管得少，能提供的支援也少，主要的考核指標就是業績。”
陳向東開玩笑說，曾經有競爭對手希望抄襲新東方的LOGO，復制一個山寨版，結果幾個地方一跑，發現新東方各分校的LOGO相似但不完全一樣，“競爭對手以為這是我們的商業策略，其實統一的形象設計根本不存在。”
新航道國際教育集團的總裁兼校長胡敏，曾經是新東方的高管，與俞敏洪共事多年，在他看來，這種狀況，與俞敏洪個人管理風格密切相關，“他是一個偏感性的人，管理風格比較粗放。”
“三寡頭”的權力騰挪
如果說，成長期“諸侯”的強權，為新東方提供了活力和動力，那么，當新東方持續5年年均復合增長率達到40%之后，儼然成為一艘培訓行業航空母艦的時候，沉淀在系統內的低效率正在拖緩其增長的步伐。
陳向東曾經就新東方管理問題做了若干細致的梳理，他發現，在新東方名下，林林總總頂著“鉆石”、“金字塔”等名目的課程居然超過5萬種；散落于新東方各分校負責海報和各種形象設計的人員，超過150名，“這是個什么概念？全國最大的平面設計公司，也大體不過就是這樣的規模。”陳向東說。
而持續高增長下，陳向東感覺到沒有統合的弊端日益明顯，“第一，我們很多部門和板塊的人，沖勁是有的，可是因為在整個集團溝通不暢，積極性會受到挫傷；第二個，很多人有沖勁，但是沖得太猛了，沒有考慮別人的感受，結果部門間產生誤會和沖突；第三個，正因為沖得太猛，就沒有去整合，形成資源浪費。”
無序的局部突破，不僅拖累盈利表現，逐步侵蝕新東方的品牌，催生巨大的品牌風險。更重要的是，新東方置身的教育產業正在悄然發生變革，2010年多家教育培訓機構上市，從各自的細分市場向新東方全產品線的布局發起沖擊。隨著競爭的加劇，新東方近年來在持續加大子品牌的建設，比如中小學全科培訓“優能”、少兒英語“泡泡”。
可是，專向能力的建設，總部僅僅輸入品牌或者企業文化這類平臺資源是不夠的，陳向東希望，總部能夠承擔“賦能”的角色，“大的標準、大的系統、大的研發均要出自于集團，項目流程的管理也要出自于集團，與之相應的是，后臺的薪酬制度、股權激勵，福利組合等等，都由集團層面策動”，進而形成總部整合、支援與地方一線快速響應協同共進的局面：一旦新產品出現總標準后，借助新東方品牌和遍布全國網絡優勢，迅速復制。
雖然俞敏洪一再說，自己習慣于“被動做出改變”，但他同樣深刻地感受到系統建設的重要性，“再不變的話，新東方全國這么多的項目，這么多的機構怎么管理？我們思考的是，整個新東方內部系統的變革。”然而，問題是，2010年第四季度前，新東方類似“三寡頭”的權力組織架構，無力推進這種系統化的變：彼時，俞敏洪管集團公司，周成剛管項目，陳向東管學校。
周成剛對此進行了詳細說明：俞敏洪就像大家長，統管集團公司副總裁和各職能部門的總監，并通過總監管控到分校各專業職能部門的主任；陳向東則主要管理50多所分校的校長，校長們向他匯報工作；然而，各分校的教學部門領導人的匯報對象是周成剛，同時，周成剛還管理教學培訓業務之外的其他業務(目前占新東方營收15%左右)，比如“前途”出國咨詢和出版業務。
“擰巴”——周成剛用這個詞來形容管控架構。
而陳向東出任執行總裁后，整體權力格局則發生了如下變化：俞敏洪將職能部門的權限讓渡給陳向東，新任命了一位副總裁直接分管分校校長，他也一并對陳向東匯報工作；周成剛的主管領域集中到前途出國咨詢和北京分校——分別是新東方成長性最快和營收占比最高的兩塊業務，行政序列上，也是對陳匯報工作。這樣，執行層面的權力就集中到了陳向東，基本實現了事權統一。
俞敏洪的職責，主要側重于三個方面：戰略制定、企業文化和履行對外的禮儀職責，俞敏洪自述，“(調整之后)有更多時間做自己能做的事情，比如說新東方以前每筆花費都要我審批，現在不需要我審了，陳向東同志就可以，這個時間我可以省出來培訓培訓老師，多給管理團隊帶帶課。”只不過，俞敏洪并沒有完全退居二線，仍然是董事長兼首席執行官，在新東方，最高的權力執行機構決是總裁辦公會，他也仍然是成員。
做全還是做精？
可是，新東方終究不是一個純粹的企業，職員的主體不僅僅是雇員，更是教育者，往往還是很有個性的教育者。用管理大師彼得·德魯克的話說，是典型的“知識型員工”。經常“后知后覺”的新東方之所以走到成功，首先不在于這是一家以管理能力取勝的企業，而在于它本身是一個布道勵志、具有浪漫和理想主義的教育機構。 上一頁1 2 下一頁
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本文標題：新東方再造：“三寡頭”的權力騰挪
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