當近期最受矚目的俄羅斯投資家DST CEO尤里·米爾納(Yuri Milner)要在中國做大交易時，劉強東的京東商城是他的第一選擇。
從雙方首次接觸到正式宣布，歷時不到4個月。這是一筆典型的DST式閃電交易：投資消費互聯網、獲少數股權、晚期財務投資、讓企業不急于上市。劉強東也是米爾納欣賞的那一類企業家，有宏大的夢想和愿景，專注于自己的企業，并下決心大干一場—接受《環球企業家》的采訪開始，他就明確表示不想做“中國的亞馬遜”，“京東必須就是京東，有自己的特色。”
京東商城最大的特色就是快。從2005年開始，它每年增長速度在300%左右，2010年銷售額達102億元，今年預計能到240億至260億元，單月銷售即將突破20億元。今年1月的整體發展速度就已突破去年做的規劃，今天制定的制度和流程可能下個月就要調整。
劉強東一邊迅速擴張品類，一邊大舉投入倉儲物流等基礎設施。上海在建的“亞洲一號”超大型倉儲中心投資20億至30億元，今年還要同時開工7個一級物流中心，平均每個投資額都在6億至8億元。在這些一級物流中心最快于2013年建成之前，京東不會考慮上市。而按照劉強東的整體規劃，京東倉儲物流體系的最終建成需要5年、150億至200億元資金。
如此大手筆之下，如果資金鏈會斷裂是劉強東成就偉大電子商務企業最主要的阻礙，這個阻礙現已不存在了—剛剛公布的第三輪融資中，京東獲得包括DST、老虎基金等著名投資者在內10億美元以上的投資。這是中國互聯網迄今最大的一筆融資，其中僅DST就投資5億美元，讓京東得以與Facebook、Zynga和Groupon等其他DST著名投資項目相提并論。
無論從哪個角度，劉強東和京東都是中國電子商務熱潮最恰當的代表—外界將其視為“要速度規模不要命”的草莽之徒，他們自己總結為高效、快速和激情。這家中關村起家的公司至今保持著很強的執行力。賣場站柜臺的是能為兩三千塊錢拼命的人，這讓京東采購人員成為電子商務行業內效率最高的隊伍。劉強東本人亦是如此。他不喜歡絮絮叨叨的論述，厭煩浪費時間的形式主義，要求用事實、數字、客觀情況而非個人主觀判斷說話，開會極少超過20分鐘。大貨倉的人曾為劉強東要旁聽的一個方案準備了30多頁PPT，負責物流的副總裁張立民告訴他們刪成5頁足矣，說清目的、流程、所需資源、結果、部門配合和時間表即可。
很難說劉強東在極速擴張和耀眼光環下有沒有自我膨脹。一位與他相熟的人士表示，從耐心圈地、放棄盈利、不急于上市、專心做基礎設施建設來看，答案傾向于否定。
事實上，劉認為京東并不激進，京東用了6年才擴張到全品類，這比很多電子商務后來者審慎很多。他也不認為京東草莽：“精英打不過草莽算什么精英？所以京東才是精英。”他對別人怎么議論不以為意，只將網站上用戶留下的負面反饋視為恥辱。京東已是中國最大的網絡零售商，其內部反復灌輸的理念還是“只要不努力，明天就可能死掉”。即便外界認為京東已接近“大而不倒”，劉強東卻認為遠未達到足夠的安全值。顯然，這才是他真正在意的事。
謹慎的冒險
劉強東被貼上大膽、激進、冒險的標簽并非沒有理由，2005年向電子商務的徹底轉型就是例證之一。此前京東在保持線下渠道的同時嘗試了一年電子商務，前者仍是95%銷售和利潤來源。拋棄95%而押注5%，對任何人而言都是一次危險的下注。那也是劉強東迄今最艱難的時光，晚上時有失眠，還開始沙漠越野以釋放壓力。
這場冒險并非全憑運氣的賭博。劉強東之所以敢押注電子商務，依據是2004年12個月京東電子商務銷售額的月度環比增長曲線“一看就讓你震撼”；而資本則是此前6年創業攢下來的2000萬元，即使在虧損很嚴重的情況下夠撐兩年。事實上從2005年開始，京東一直都在盈利，直到2008年開始大舉投入物流建設。
“必要時肯定要冒險變革。在看到未來隱藏的巨大危機或機會時都要變革。等危機來了再變革就晚了；而新的機會下，雖然原有商業模式不變革也談不上危險，但變革后新的商業模式比原來機會大很多，為什么不變革？”劉強東對《環球企業家》說道。他決策是否要冒險的機制并不復雜：先看風險和機會有多大，如果潛在收益大于潛在風險，而且即便全部做砸了也能承擔，就放手去做。關閉12家連鎖店花了約半年時間，2005年底發現線上收入比2004年增長200%，劉強東一下子感到京東的未來很明確了。
接下來的冒險是品類擴張。到2006年時，京東還只有IT產品，連手機和數碼相機都沒有。3C數碼、小家電、大家電的3次擴張都遭到包括投資者在內的眾多明確反對。董事會曾花了3個月論述品類擴張的風險，劉強東不為所動：“反對的聲音我要聽，但反對無效。我也不需要說服他們，因為我控制董事會。”他反復對董事會強調，他理解擴充品類有風險，“但你們要相信我”。他甚至不向董事會交代具體時間表，因為發展起來有一個自然的時間線，比如一個品類兩年都沒有做起來就是失敗。
劉并非對風險視而不見。他清楚品類擴張開始都必須“輸血”，如果輸了一段時間未見成效而放棄，投入的資源立刻化為現實利益損失，很多電子商務公司都死在這一關。更糟糕的打擊在于團隊信心受損。“所有京東人都知道我們要上小家電，如果失敗了，就會有人擔心未來還能做成幾件事、公司還有多大發展空間。”
2006年開始的這3次品類擴張都極為成功，從那以后，劉強東向日用百貨、食品飲料、圖書音像擴張再沒有遇到太大反對。2009年上線的日用百貨在2010年就取得7億元的銷售額，劉強東預計今年能到35億元。
“他(劉強東)會充分考慮反對意見，但爭論后認為自己對的一定會堅持。即便別人不能理解也得執行。”負責IT數碼采銷的副總裁孫加明對《環球企業家》說。“這幾件事都證明他很有戰略眼光，包括2007年開始建設的自營配送。”當時不論是公司內還是行業中普遍認為應該外包給更專業的物流公司，但劉強東又一次力排眾議。因為他看全年數據時發現，70%以上的投訴來自物流配送，而且隨著銷售額增加，這方面的絕對值增加很可怕。當時劉就認定物流是京東未來5年最重要的戰略，第一二輪融資的70%都是投入到物流。
不難看出，京東歷史上最重要的決定幾乎都在2008年之前做出，都是劉強東在普遍的質疑和反對中執意堅持的結果。但劉同樣有其謹慎的一面。“2008年京東就提出，做到今天存活是第一位的，這之前我們更偏好風險，2008年后更偏向穩定，穩定是對客戶最大的負責。我們做任何事，都不能風險大于收益。”劉強東對《環球企業家》表示。
他的謹慎體現在很多地方。比如與投資者定的銷售目標都是比較容易實現的：2008年是10億元，最終實現14億元；2009年是30億元，最終實現40億元。他只在需要的時候才會融資；雖然不在乎股份被稀釋，但很在乎是否能牢牢掌控董事會。融資時他非常看重股東協議，會聘請國內、香港和美國的三大知名律師事務所把關。曾與投資者簽的合同有幾百頁，因為每一頁都要簽字，光是這一項就進行了4個多小時。
“一定要說清楚哪些是投資者可以在法律上有效反對的，比如最核心的股權變動、企業借款達到一定規模等保護投資者利益的。除此之外運營層面他們任何權力都沒有，反對在法律上是無效的，我都可以不聽。”劉強東說。曾經有投資者希望給京東任命一些高管，但經過談判，這些提議最后幾乎都被拒絕了。
系統的建立
民營企業從不缺乏英雄老板，劉強東在京東也是這樣的角色。他賣過電腦、做過系統、談過供應商，熟知所有環節。“最初他每個業務都管，甚至你打的每個電話應該說什么、不應該說什么，他都會指出來。”從2001年就跟隨劉一起創業的孫加明對《環球企業家》回憶道。京東2004年開始做電子商務時孫就負責采購，讓他印象深刻的是，只要是稍微重要一點的供應商劉強東都和他一起去見，日復一日地宣講與京東合作對他們有什么好處。這樣的日子持續了一整年。
早年的艱苦創業使劉強東和老員工之間有深刻的感情聯系。如今，京東高管都保持24小時開機的習慣，就是因為以前劉強東經常半夜想起某件事，會隨時打電話問安排了沒有。當時劉每周總有三四次叫上員工一起吃飯，漸漸形成了內部聚餐的慣例。到現在，京東高管還會定期聚餐，劉強東也盡量不定期和普通員工聚餐。但與員工聚餐的習慣越來越難堅持下去，畢竟京東已是8000多名員工的大公司。
與此同時，越來越多的新鮮血液涌入。2007年獲得第一輪融資后，京東開始招人擴張。當時3名副總裁，但現在這一職位下負責各個業務的多達12人。除了少數早年一起創業打拼的舊部，大部分來自卓越亞馬遜和沃爾瑪等公司，與京東的中關村文化并不天然適應。
以曾任職順風快遞的張立民為例，他加盟京東后最感驚嘆的是高效。每天例行的早會上提出的運營問題當天就要有解決思路甚至結果，很少有拖延到下周的，更不可能跨月。通常早會過后一個小時，所有決策已經下達到各個條線，開始執行。早會的習慣從劉強東創業之初到現在，堅持了十幾年。
基層員工的擴張和流動速度更快。劉強東透露，到2011年底僅倉儲物流部分的員工就會增至1.2萬人。來自傳統行業和電子商務行業的各級職業經理人和員工、剛畢業的大學生，甚至臺灣、香港和外國人紛紛進入京東，文化融合和規范管理無疑是巨大挑戰。
“京東發展得太快，現在只能做粗獷管理，精細化管理還做不到，真正的核心中層也還沒有完全形成。”一位京東人士對《環球企業家》表示。此外，一位與京東曾有合作的供應商表示，能明顯感到京東新老員工不一樣的行事方式和風格，“這在談合作時并不好”。
劉強東并非沒有意識到這些問題，他認為，新老員工的文化融合問題主要通過統一價值觀解決。短期文化沖突不可避免，但只要價值觀一致，做事方法不一致并不可怕。他給京東樹立的是最簡單普世的價值觀：客戶為先、激情、學習、團隊精神、追求超越。但誰都知道要堅持這些很難。無論多忙，他都堅持親自給高管做價值觀培訓，學習柳傳志傳遞聯想文化的方法，講述創業過程中那些讓人熱血沸騰或感動不已的故事。這對并不熟悉中關村文化的新京東人融入很有幫助。
劉強東的個人色彩也必須淡化。以他最在意的用戶滿意度和客戶投訴為例，京東每周都會做出三四十頁非常詳細的用戶體驗報告，早年劉強東常半夜趴在電腦前看用戶評論，現在，京東每天的評論和留言多達12萬條，劉強東只能花40多分鐘瀏覽完投訴，他盡量不直接針對個案提出問題，而是主要督促質量控制和售后服務部門完善系統流程。
顯然，劉強東再怎么勤奮，也比不上健全制度所能帶來的系統性問題解決能力。從2010年開始，京東開始真正設立監控體系，而以前所謂監控主要都是基于個人信任。雖然一些員工對這種做法并不適應，但劉很堅定地要去掉小公司心態，越過這個心理門檻。到今年底，一整套完善的監控體系將建好，從客戶滿意度到公司運轉各個層面都有明確的監控。
同時，劉強東盡量放權。2010年京東100多億元和今年200多億元的采購額，大多不需要經過他，最高只到負責采銷的副總裁處。負責物流的張立民也表示，只要獲得授權，他的具體做法一般無需匯報。
從2008年開始，劉強東每年都會進行一次長達20天左右的長途越野。2009年去的是中俄蒙邊境，花了18天走完1.3萬公里的邊界線。2010年他獨自開車往返北京和西藏。對劉而言，這不是減壓，而是一種愛好和對公司系統流程的檢驗：長途跋涉經常經過沒有信號的地方，再緊急的事也無法找到他。2008年第一次出去時，劉強東幾乎天天都接到很多電話和郵件，讓他處理各種問題。到2010年，去拉薩的路上遇到橋被沖垮，連續幾天換了若干條路都跨不過去。在等路通的三四天里，雖然有信號，他一個電話也沒有接到。
商業再教育
劉強東家族中父輩幾代從商，父親在1980年代剛允許個體經營時就扔掉“鐵飯碗”下海。從小耳濡目染的他初中就對商業感興趣，每天觀察父母如何做生意。大學期間，在486電腦剛出來時他就靠自己賺的錢買下這個2萬多塊錢的奢侈品。有趣的是，做生意的父母認為中國商業環境下商人很難有好出路，并不支持兒子創業。創業前3年劉強東都刻意隱瞞家人，直到2001年時母親從老家跑來“突然襲擊”，才被發現。
英雄老板的“祛魅”是民營公司規范化和制度化的必經之路。劉強東并不想成為京東的“神”，但他在公司的作用和地位決定了他始終具有絕對威信。不止一個京東人對《環球企業家》表示，劉強東的話就是說一不二的“圣旨”。
老員工如孫加明一路跟隨京東成長，對劉強東的認同感非常強，時常抱有感激的心態。新員工中的低層級者很容易在集體氛圍下對劉強東形成信仰；高管則有如張立民，很快會發現劉不僅制定戰略，而且對京東的各個方面的細節也了如指掌，這使他最初感到緊張，然后會對劉嘆服并向之看齊。
從快遞業過來的張立民有自己的經驗方法和管理體系，比如過去關注運營的質量和時限，服務水平就體現在能不能按時保質地送到。但電子商務更強調“客戶體驗”，這種體驗不僅是物流，更是營銷。張認識到應該弱化從公司立場出發的“送貨”概念，強化從客戶角度出發的“簽收”概念：“不是我們送好就行，主要是讓用戶收好。”
張立民認為自己思想范式的轉變是在劉強東的指點下完成的，而劉自己卻未必意識到這一點。比如，劉強東對他批評最嚴重的一次是因為“三同訂單”。配送員按照訂單數量提成，所以有人為了多拿提成，就讓客戶把多個物品的訂單拆成幾個訂單，也就出現了同一地區的同一客戶下的同一批次的“三同訂單”。當時張立民并不認為這是很大的問題，因為比例并不大，也有一些是客戶自己的選擇，但劉強東非常生氣，認為是不為客戶考慮，對京東形象有很大損害。
對劉強東而言，將一個十幾人的團隊帶領到8000多人的公司，追求的是潤物細無聲的改變。“就像京東的
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本文標題：環球企業家：劉強東的另一面
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