大概全世界都在談論團購。
因為Groupon，這家公司讓風險投資家們驚訝不已：其營收從零增長到4個億只花了18個月的時間。更為重要的是，這種模式還能在全球范圍內復制。Groupon迄今已經發展了35個國家的500個城市，用戶數量多達5000萬人、并仍在以每月300萬的速度增長。
但是，什么是Groupon？每24小時只賣一樣東西，還有價錢非常便宜。然而，這只是表象。“無疑這是我見過最棒的生意。”聚美優品創始人、CEO陳鷗如此描述其初識團購：零庫存、消費者現金購買、這些資金會在團購網站的賬戶上停留兩三個月。
如此牛的生意，其本質到底是什么？NEA中國總經理蔣曉東認為：Groupon其實是一個市場推廣平臺，“是傳統服務業的互聯網營銷平臺”。因此其直接沖擊的是報紙分類廣告等傳統營銷模式。比如免費的優惠券模式，但在電影院門口發放的折扣券有多少真被消費了？而團購電影券的人基本都會去看電影。
NEA美國是Groupon最主要的VC投資人之一，2008年其1500萬美元買入Groupon 20%的股權，此后又參與了Groupon前四輪融資中的三輪。而在Groupon最近一輪融資中，KPCB美國也加入投資人行列。
真相是，Groupon更像是一個媒體：以稀缺的深折扣資源形成一次售賣，并由此完成對商家品牌的二次售賣。
“閉合的鏈條”
Groupon模式，讓馮曉海眼前一亮。
自從2008年離開愛卡汽車網后，他一直在尋找新的創業項目。“愛卡汽車網也做團購”，在鼎盛期他們有單團超過100臺車的紀錄，“超過兩三個4S店的銷售總和”。
但這種模式卻不可持續。首先是無法約束消費者，其團員來自“論壇或網站報名”，由于沒有任何費用團員們“往往會報了名又不去”；此外商家也無法辨認這些消費者是否來自愛卡。結果導致了愛卡與商家無法正常結算。“本來我們也設想每單提成。”馮曉海說，結果最終他們選擇了定額費用這種模式。
“Groupon模式則解決了這些困惑”。蔣曉東認為，Groupon卻在商家和消費者之間建立起一個正反饋機制：Groupon給消費者提供有品質的商家信息、折扣在40%到90%的產品，商家則能夠借力這種推廣吸引到目標消費者；Groupon則在中間收取高達30%-50%的銷售傭金。
其中Groupon做到了而愛卡沒有做到的：是其把電子支付納入了整個流程。消費者先付費后消費，其提前支付的費用都集中在Groupon的賬戶上。更重要的是Groupon的目標商戶是獨立的衣食住行服務商，這些終端不僅有自己定價權；其團購的很多服務都有相對高的固定成本，所以用低成本吸引額外顧客并不會增加太多成本。
盡管很多人認為消費者對團購模式的黏性并不高，“但首先需求是龐大的。”蔣曉東指出，而且其用戶黏性至少要比亞馬遜高。既然亞馬遜能持續發展，為什么Groupon不能？“至少在美國，Groupon已經建立起類似于亞馬遜在電子商務領域的聲譽。”他說，它代表著相對有質量的產品和商戶、可以預期的服務。商戶們若想通過團購網站去做推廣，就會想到Groupon。
這個結果的核心“一個是規模，即Groupon覆蓋的商戶數量以及已經成功的案例最多”，蔣曉東說，在美國由于同類業態通常都集中在一起，“一家做團購會引起另外幾家的連鎖效應”。他相信中國市場的潛力會更大：國內尚沒有衣食住行的成熟品牌，“小的商家的生存周期更短”，意味著更大的市場需求。“但重視商戶、消費者的用戶體驗是Groupon最本質的武器。”
泛互聯網模式
全世界都在熱捧Groupon，它的創始人安德森·梅森卻說：這只是他的一個蠢點子。他說：我曾有過更好的點子，比這酷得多。實際上與諸多很“炫”的IT企業相比，Groupon確實一點都不酷，它甚至可以說是一個“Dirty Job”。
“Groupon模式最重要的地方就是要簽到足夠多足夠好的商戶。”蔣曉東說，不僅如此，還要讓愿意享受這些服務的消費者形成一定流量。做這些工作，“互聯網并不是最有效率的工具”：它有大量線下的活動。這或許也可以理解為何Google決定以60億美元收購成立才一年半的Groupon，也可以理解為何在收購失敗之后迅速自建團隊做團購。“那些隱藏在街頭巷尾的小店，不在搜索巨頭們的視線內”。
最容易理解的一點，銷售人員每天都要騎著自行車滿大街轉悠，去說服商戶試用團購這種新的營銷方式。這種工作將是持續性的，基于團購更適于新的或者尚不成熟的生意，也沒有一家商戶會天天做這種推廣，何況這還是一種非常本地化的生意，“在上海做得好的不見得在北京就一定做得好”。
所以“人少了就做不好服務”。拉手網CEO吳波就說，最初他們發動了所有能發動的人脈，“不然不可能鋪得那么快”。截至2011年1月，Groupon在全球的員工已經超過4500人。國內大團購網站也都已超過千人。
這也是為什么團購被認為是一種“門檻很低”的商業模式。“但要把商戶、消費者的信息流、人流管理好，并不是那么簡單的一件事情。”KPCB中國合伙人周煒說，“邁出第一步或許并不困難，但在很多城市同時開展這種業務，有賴于非常強的管理能力。”Groupon運營中對細節的要求僅次于零售業。
對這種“退化”，梅森顯然無所謂。他研究互聯網領域的很多“流星”，比如社交網站Friendster、網景、寵物食品銷售網站Pets.com等項目，它們的失敗“很多時候只是這些公司失去了本色，而非競爭對手擊敗了它們。”梅森此前接受采訪時說：比如MySpace，其失敗只因為 “Facebook的產品更好”。
純互聯網模式的折扣團購模式并非Groupon始創。“消費者在網上打印折扣券的團購模式，十幾年前在美國就有。”蔣曉東說。而他們都不如Groupon成功。
“哪來的管理能力？”
金沙江創投合伙人朱嘯虎回憶說：之前他們在國內看了一圈團購網站后卻仍很猶豫，大多數團隊“都太年輕了”。曾經有過創業經歷的朱嘯虎說，公司規模一下子躍升時“從招聘到管理所有的事情都讓人焦頭爛額”。直到2010年看到拉手網的團隊，朱嘯虎才覺得對路子了。“60后”吳波是這個行業里的老男孩， “他有過帶領團隊的經歷”，朱嘯虎說。或許吳波的年齡也讓他覺得踏實。
形成鮮明對比的是，Groupon創始人梅森今年才30歲；除了年齡，還出了名地愛玩。這位西北大學主修音樂的梅森先生，在官方簡歷上這樣介紹自己：梅森取得了一個音樂學位，該學位完全沒用，這成了他致力于成為有用之才的主要動力。
“Groupon的創始人并不是互聯網出身。”蔣曉東認為，他們此前的項目項目“類似于Groupon”。
梅森和萊夫科夫斯基曾做了一個物流公司，對接車隊和貨主，幫那些有運輸需求的貨主尋找車隊。“這說起來容易，其實做起來挺難的”：不僅要收集貨主的信息，更重要的是要事實控制車隊中每輛車的信息：是空車還是滿載、是在行進中還是靜止的、是在往哪個方向行進等等。就像Groupon一樣，這個業務也需要有龐大的銷售隊伍，需要拜訪、發展以及維護客戶。
“當時實際上已經有技術手段可以檢測到每輛車”，比如在車上安裝GPS定位以及在卡車底部安裝重力感應器。但梅森和萊夫科夫斯基卻并沒那么做，而是雇傭了一個在印度的call center給每個司機分別打電話詢問情況。“結果卻發現效率更高”。
在物流公司之前，萊夫科夫斯基還做過另一個類似的公司：把商業公司的打印需求和打印店有效對接。正是考慮到這兩位創始人都有“很強的管理能力”，NEA在投資后建議他們改變商業模式：把注意力放到集合一大群人一起去購物上。
Groupon的前身，也更像是快閃族的網站。梅森和他的創業伙伴、投資人埃里克·萊夫科夫斯基所做的the Point的網站，是匯集大量人群去做游行、抗議、一起翹班等活動。(本文來源：21世紀經濟報道 )
推薦閱讀
分眾的廣告新模式是基于地理位置的服務(LBS)的互動廣告，屆時分眾LCD屏和手機用戶將實現互動，廣告模式或從單純的廣告展示過渡到用戶實施購買。江南春表示此項技術已經在實驗室研究了很久。分眾副總裁對i美股表示，“>>>詳細閱讀
地址：http://m.sdlzkt.com/a/01/20111231/220254.html
網友點評
精彩導讀
科技快報
品牌展示