外界給王興貼上很多標(biāo)簽：屢戰(zhàn)屢敗創(chuàng)業(yè)客、打不死的“小強(qiáng)”、史上最倒霉創(chuàng)業(yè)家……從校內(nèi)、飯否到海內(nèi)，一介書生王興總是先行一步。他看準(zhǔn)了浪頭，踩到了點(diǎn)子上，可惜沒能踩穩(wěn)，總是以失敗終局，背后的原因是什么？如今的他又能否打好翻身仗？
很多人可能沒聽過王興的名字，但你大概總玩過這4個網(wǎng)站中的某一個：校內(nèi)、海內(nèi)、飯否、美團(tuán)。他就是這4個網(wǎng)站的創(chuàng)始人。雖然這些網(wǎng)站引領(lǐng)了行業(yè)的潮流，是市場的先行者，只不過，前面三家網(wǎng)站要么缺錢賣掉，要么被關(guān)停。但是在互聯(lián)網(wǎng)大佬的包圍下，王興依然義無反顧往前沖。
連環(huán)創(chuàng)業(yè)，催生他的“沖浪說”
王興的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷如坐過山車，狂飆上制高點(diǎn)，引領(lǐng)一陣創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮，跌下低谷又快得讓人回不過神。
1997年從福建龍巖一中被保送到清華大學(xué)電子工程系無線電專業(yè)，畢業(yè)后拿到全額獎學(xué)金去美國特拉華大學(xué)留學(xué)，師從高光榮——第一位獲得MIT計算機(jī)科學(xué)博士學(xué)位的內(nèi)地學(xué)者。2004年初，25歲的他中斷了在特拉華大學(xué)電子與計算機(jī)工程系的博士學(xué)業(yè)，回國創(chuàng)業(yè)。2004年2月，扎克伯格在哈佛大學(xué)宿舍里搗鼓出Facebook；第二年秋天，王興受其啟發(fā)，瞄準(zhǔn)大學(xué)生群體做起了SNS(SocialNetworkinGServices)校內(nèi)網(wǎng)。發(fā)布3個月就吸引了3萬用戶。到第二年，校內(nèi)網(wǎng)成為最大的中文社交網(wǎng)站。
其實(shí)在創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)之前，王興還有過兩次短暫的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。一次是創(chuàng)辦社交網(wǎng)站“多多友”，但很快失敗。王興將“多多友”失敗的原因歸結(jié)為：“所有人都可以來，可結(jié)果卻是所有人都不來”。另一次是創(chuàng)辦服務(wù)性的電子商務(wù)網(wǎng)站“游子圖”，讓在海外的游子把數(shù)碼照片發(fā)到國內(nèi)，通過網(wǎng)絡(luò)付費(fèi)，由“游子圖”網(wǎng)站沖印出來寄給他們的父母，但因?yàn)橐彩蔷�上線下結(jié)合的，不是光開發(fā)網(wǎng)站就行了，得找線下的沖印店，事實(shí)上短暫時間的結(jié)果是很難吸引顧客，最終也招致失敗。
2006年校內(nèi)網(wǎng)的用戶量暴增后，王興需要錢增加服務(wù)器和帶寬。紅杉資本與王興接觸過，不過由于給風(fēng)投留下了太年輕、不靠譜的印象，最后紅杉轉(zhuǎn)投另一家公司。王興確實(shí)太年輕，當(dāng)時他把融資的希望更多地押在一家美國VC，選擇這家公司的理由是，有個美國朋友和該公司認(rèn)識。王興不知道的是，這家公司并沒有在中國常駐開展業(yè)務(wù)的打算。美國總部還是派人來走訪市場了，時間卻在暑假，學(xué)生都放假了，數(shù)據(jù)很不好看。王興想再換VC，卻時不我待。這年，融資失敗的王興將校內(nèi)網(wǎng)賣給了陳一舟，200萬美元，當(dāng)時頗多人羨慕。但王興在日志中流露出無奈：“當(dāng)我們公司已經(jīng)欠下相當(dāng)于我個人100個月工資的時候，我們沒有太多選擇。”之后，陳一舟將校內(nèi)網(wǎng)改為人人網(wǎng)，從日本軟銀融得4.3億美元，目前正準(zhǔn)備上市。
然而王興并沒有閑著。2007年，Twitter在美國面世。半年之后，王興給中國帶來了第一個微博客網(wǎng)站飯否，飯否又火了。只是沒人想到紅紅火火的飯否網(wǎng)因?yàn)檠哉?ldquo;奔放”被強(qiáng)制關(guān)閉了服務(wù)器。
2007年11月，王興又推出海內(nèi)網(wǎng)，希望將社交網(wǎng)絡(luò)從學(xué)生向白領(lǐng)群體擴(kuò)展。海內(nèi)網(wǎng)定位于職業(yè)人士，吸引了不少IT大佬。只是沒人想到，飯否網(wǎng)2009年7月被關(guān)停，使用同一服務(wù)器的海內(nèi)網(wǎng)也隱身了。
2010年3月4日，王興再次出手，團(tuán)購網(wǎng)站美團(tuán)正式上線，仍然走的山寨國外成功模式的路子：復(fù)制Groupon，盈利模式、功能規(guī)劃、頁面設(shè)計都是借鑒而來，卻被業(yè)界公認(rèn)為內(nèi)地首批真正意義上的團(tuán)購網(wǎng)站先行者。
在停止服務(wù)505天后，飯否網(wǎng)2010年11月25日重新“開飯”。歸來的飯否在功能和界面整體上和之前并沒有太大不同，但市場已經(jīng)與一年前完全不同。飯否關(guān)閉一個月后，新浪微博開始公測，此后，騰訊、搜狐、網(wǎng)易等門戶也紛紛涉足微博，“微博”也替代“飯否”成為“類Twitter”網(wǎng)站的代名詞。
王興曾經(jīng)說過，傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)好比登山，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)好比沖浪。山總在那里，你總有機(jī)會。但是浪是一個接著一個，錯過了這波浪，就永遠(yuǎn)沒機(jī)會了。王興看準(zhǔn)了浪頭，敢于提前兩年做SNS和微博。他抓住了機(jī)會，可惜沒有把握住。Facebook和Twitter把互聯(lián)網(wǎng)搞翻天，不姓王的校內(nèi)網(wǎng)和新浪微博前途無限，但是這朵浪尖已經(jīng)不屬于王興了。王興身后，無數(shù)人扼腕，如果校內(nèi)網(wǎng)不賣，200萬美元就變3.4億了；如果飯否不關(guān)，現(xiàn)在恐怕沒新浪什么事兒了。
屢戰(zhàn)屢敗，只因“看得準(zhǔn)”卻“踩不穩(wěn)”
王興這么多次的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，也許算不上“成功”，但絕對“給力”。因?yàn)槿蝿?chuàng)業(yè)都引領(lǐng)社交網(wǎng)絡(luò)潮流，但每一次均以失敗告終，原因卻各有不同。
第一次，2005年初瞄準(zhǔn)了大學(xué)生群體做SNS校內(nèi)網(wǎng)；第二次，
2007年5月推出微博客飯否；第三次，2007年11月推出海內(nèi)。這三次都沒有成功，而原因則分別是錢、產(chǎn)品、政策。最可能葬送一個創(chuàng)業(yè)公司的三個原因都被王興結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地撞上了，頭破血流。
對應(yīng)的邏輯是：就算有幾百萬活躍用戶，校內(nèi)在王興手里也融不到錢，所以落到“大富”陳一舟手里，他只需要抬抬眼皮，就有VC在門口排隊；海內(nèi)輸給了開心，可開心也有三個問題：面對“大富”陳一舟的惡意山寨，面對“首富”QQ堅如磐石般的阻擊，于是接受了另一巨富新浪的入股，大樹底下好乘涼；最后，當(dāng)飯否被強(qiáng)制無限期關(guān)閉后，大富新浪們卻能得天護(hù)佑，開始毫無阻力地鯨吞這個市場。
此前有人問王興為什么總能領(lǐng)先一步，王興曾經(jīng)自信地表示，“有些事情一定會發(fā)生。”王興的這種宿命論觀點(diǎn)來自于他推崇的一本叫做《異類》的書。這本書認(rèn)為，商業(yè)領(lǐng)袖是時代選出來的，例如，比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯和比爾·喬伊都出生在1955年，他們后來分別成為微軟、蘋果和Sun公司的創(chuàng)始人。而1975年是公認(rèn)的個人電腦里程碑式的發(fā)展年份。
但在一位業(yè)內(nèi)人士看來，王興屢戰(zhàn)屢敗的原因恰恰不是因?yàn)榍》昶鋾r，而是生不逢時。王興多次失敗跟他本身的能力關(guān)系不大，而是王興悲慘地趕上了互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境的變化。
在王興回國創(chuàng)業(yè)的2004年，正是中國互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入強(qiáng)者恒強(qiáng)時代的開始。此前搜狐張朝陽、盛大陳天橋和騰訊馬化騰等互聯(lián)網(wǎng)大佬們的白手起家很快就能創(chuàng)立新局面的時代已經(jīng)結(jié)束了，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從創(chuàng)業(yè)者的時代，變成了巨頭們的時代。而投資界的資源也是向幾個巨頭傾斜，形成了各自的小圈子。王興不幸趕上了這個時代。于是，王興的校內(nèi)網(wǎng)雖然擁有幾百萬用戶卻融不到錢，而在賣給陳一舟之后，投資商卻紛紛上門排隊。這就說明僅僅有好的技術(shù)和眼光是不夠的，今天的中國互聯(lián)網(wǎng)是大公司和大勢力的天下，白手起家的創(chuàng)業(yè)者勢單力薄。
王興屢戰(zhàn)屢敗的原因跟其性格及處事也不無關(guān)系。2007年5月12日，王興推出微博飯否時，微博業(yè)公認(rèn)的鼻祖Twitter在美國面世的時間也只有半年。到2009年7月被關(guān)停之前，飯否已是微博的領(lǐng)軍者。而僅僅用了不到一年半的時間，以新浪為主的幾大門戶網(wǎng)站的微博已經(jīng)差不多吸光了飯否網(wǎng)當(dāng)年的用戶。在2009年7月初，飯否跟一個VC投資的框架協(xié)議都定了，但網(wǎng)站突然被關(guān)閉讓這筆投資泡了湯。
一位創(chuàng)投公司的負(fù)責(zé)人對其評價說，他是一個不張揚(yáng)的高素質(zhì)人才，可是在中國做互聯(lián)網(wǎng)有自己的特色，僅僅有好的技術(shù)和眼光是不夠的，手腕、人脈和政治敏銳性都是決定生死的因素。技術(shù)牛人王興沒有成為互聯(lián)網(wǎng)大佬，也許本身就是中國特色。如果在國外，也許王興早就成功了。
王興的一些性格特點(diǎn)，又讓他確實(shí)變成了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的某種異類，不受一些投資人喜歡。很多朋友都說他說話不考慮別人感受，甚至有人覺得他自傲，做事情欠考慮又很敏銳，不怎么愛說話的技術(shù)男。他在性格上一直是不太喜歡去乞求什么，是那種逼急了才會硬著頭皮去借錢融資的人。但王興表示，這是一種誤解，他只是覺得，融資并不是創(chuàng)業(yè)必須經(jīng)歷的過程，關(guān)鍵看這個事情是不是需要大量前期資金投入。
再戰(zhàn)江湖，“從理想主義到經(jīng)驗(yàn)主義”的轉(zhuǎn)身
如今，屢戰(zhàn)屢敗的王興又開始干起了他的“翻身仗”。2010年3月4日，王興再次出手，美團(tuán)網(wǎng)正式上線。這個網(wǎng)站被業(yè)界公認(rèn)為內(nèi)地首批真正意義上的團(tuán)購網(wǎng)站先行者。
無論是校內(nèi)還是海內(nèi)或是飯否，都是沒有盈利點(diǎn)的企業(yè)。到了美團(tuán)，王興一開始就選擇了盈利模式清晰的團(tuán)購網(wǎng)站——在網(wǎng)上幫別人賣東西，收取傭金。美團(tuán)創(chuàng)建初期采用的就是飯否原有的團(tuán)隊。運(yùn)作到今天，用王興的話說，雖無凈利，已有毛利。
對于自己為何總是起了個大早，趕了個晚集，王興說，快速發(fā)現(xiàn)新事物和它的價值，需要擺脫舊觀念的束縛，這點(diǎn)他很擅長。但又因?yàn)樘珶o視各種傳統(tǒng)束縛，于是在后期的創(chuàng)業(yè)經(jīng)營中，這種局限性就體現(xiàn)出來了。
有人覺得王興顛覆了自己，怎么就從社交網(wǎng)絡(luò)跨界到了電子商務(wù)?王興卻覺得自己有嚴(yán)密的創(chuàng)業(yè)邏輯——美團(tuán)網(wǎng)其實(shí)是基于社交化網(wǎng)絡(luò)與電子商務(wù)的交集上的一種新的模式。不像校內(nèi)網(wǎng)，前期得燒錢，久久看不到盈利的可能，美團(tuán)網(wǎng)從一開始，盈利模式就很清晰。
每天只推出一個團(tuán)購，涉及吃喝玩樂各個方面。一面聯(lián)系著各類商家，以低至2折拿到進(jìn)價，再以5折左右向消費(fèi)者推出，達(dá)到商家預(yù)定的團(tuán)購人數(shù)便成團(tuán)。消費(fèi)者如果看中團(tuán)購內(nèi)容，就下訂單付款，馬上手機(jī)會收到美團(tuán)網(wǎng)發(fā)送的唯一密碼。消費(fèi)者拿著這個密碼在指定時間范圍到店家處直接消費(fèi)就可以了。如果人數(shù)不夠，團(tuán)購取消，費(fèi)用退到消費(fèi)者賬號。在這個鏈條中，消費(fèi)者不用承擔(dān)什么風(fēng)險，商家也不存在回款時間長短問題，而美團(tuán)更沒有物流成本。美團(tuán)網(wǎng)的盈利則主要靠成交費(fèi)的差價。
那么愿意為美團(tuán)埋單的是些什么人呢?有人說，如果當(dāng)年追隨校內(nèi)網(wǎng)的大學(xué)生粉絲們轉(zhuǎn)化為美團(tuán)的消費(fèi)者，王興的前期會員積累絕對可以輕松完成。事實(shí)上，王興沒有去爭取這部分人群。大學(xué)生的消費(fèi)能力肯定比不上已參加工作的白領(lǐng)們，在他看來，有一定消費(fèi)實(shí)力、認(rèn)可網(wǎng)購的白領(lǐng)才是美團(tuán)的客戶——捧人場固然重要，捧錢場更是王道。這些人要請客吃飯、享受、休閑、養(yǎng)生保健，樂于接受新的玩法，是中小商家的消費(fèi)主力。當(dāng)然這些人也精明，能以超低折扣享受絕對不會猶豫。目前，美團(tuán)已經(jīng)有20萬注冊用戶，僅就上線最早的北京站來說就已有85家左右合作商家，日平均參與團(tuán)購人數(shù)為3000多人次。連韓國汗蒸這樣的小項目，美團(tuán)都能賣出9000多份。這中間的化學(xué)反應(yīng)在于，限時團(tuán)購不但可以加強(qiáng)消費(fèi)者的購買緊迫感，同時也增加了新鮮感。而對商家來說，在美團(tuán)上露臉，通常意味著上千位顧客的光臨以及上萬次的曝光，而它所需要付出的成本，只是服務(wù)本身。王興表示，事實(shí)上美團(tuán)賺取的是產(chǎn)品差價，而不是預(yù)支廣告費(fèi)用。這樣一來，商家可以根據(jù)實(shí)際購買量提供服務(wù)，而美團(tuán)則根據(jù)之前的協(xié)議價格收取費(fèi)用。
中小商家一直有推廣需求，又一直找不到性價比高的方式，一直在琢磨的王興把中小商家放到美團(tuán)網(wǎng)的模式下，邏輯就清楚了。團(tuán)購對商家有三大好處：第一，通過團(tuán)購銷售能直接帶來收入；第二，消費(fèi)者通常會產(chǎn)生額外消費(fèi)，如到了餐館會在團(tuán)購的特價菜之外多點(diǎn)些菜；第三，消費(fèi)者有可能成為回頭客，以后仍發(fā)生交易，這些都是美團(tuán)網(wǎng)免費(fèi)給商家?guī)淼念~外好處。當(dāng)然，商家的低折扣不是常態(tài)，是為了打響知名度或者消化剩余產(chǎn)能的短期行為。正好這種“過時不候”的策略配合低價的沖擊，對促進(jìn)消費(fèi)者下單又是一個刺激。擔(dān)心人數(shù)不夠“跑單”，消費(fèi)者還會主動向朋友宣傳，拉人一起團(tuán)購。
王興是擅做SNS社交網(wǎng)站的，社交網(wǎng)站關(guān)注于將現(xiàn)實(shí)生活中的人際關(guān)系搬到網(wǎng)上來。在保持溫情脈脈的氛圍同時，又如何能夠師出有名地賺到錢，這是SNS商業(yè)模式探索中一個放不開手腳的地方。而電子商務(wù)比起SNS來，就與商業(yè)、營利天生更加貼近了。在表面看來，這似乎是王興在創(chuàng)業(yè)屢次受挫之后，做出的“從理想主義到經(jīng)驗(yàn)主義”的轉(zhuǎn)身，但王興卻執(zhí)意將美團(tuán)網(wǎng)不僅僅局限于電子商務(wù)的概念范疇，他所下的定義是“媒體、社區(qū)和電子商務(wù)的跨界組合”。可以說美團(tuán)網(wǎng)就是一個同城的消費(fèi)俱樂部--如果你在搜索引擎里輸入：“哪里好玩”或者“哪里好吃”，根本找不到答案，但是在美團(tuán)網(wǎng)，你卻可以找到各種各樣的答案，很多東西甚至是你聞所未聞的。王興覺得美團(tuán)就像是一個“達(dá)人朋友”或者“消費(fèi)顧問”。
冥冥中似乎還有一個魔咒，王興山寨一個國外的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)意，然后國內(nèi)的跟隨者再山寨王興的公司。之前的經(jīng)歷顯示，后來者還居上了。美團(tuán)的火爆，也隨即引發(fā)了百“團(tuán)”大戰(zhàn)——、F團(tuán)、拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)、24券、滿座網(wǎng)等等一系列團(tuán)購網(wǎng)站如同雨后春筍一般，充斥著網(wǎng)絡(luò)，就連團(tuán)購網(wǎng)的集合頁面都出現(xiàn)了。打開這些網(wǎng)站，不看
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