2008年10月6日，紅孩子互聯科技有限公司總經理李陽在國慶節假期后回到公司上班，投資方之一凱鵬華盈(KPCB)派駐紅孩子的代表金鵬到他的辦公室里開門見山地告訴他，董事會決定，讓他立即離開這家由他創立的公司。
事先沒有任何征兆。李陽感到非常意外，自從2004年6月他和另外三位創業者成立紅孩子以來，這家主要以郵購目錄和電子商務為營銷方式的母嬰用品零售商，上一年的銷售收入已達4億元，并于2008年3月躍過盈虧平衡線，成為當年風頭最勁的電子商務公司。他向另一位創業伙伴—公司董事長兼CEO徐沛欣問詢，得到的答復亦是：“這是董事會的決定。”接下來，李陽沒能聯系上任何一個大股東。“有人不接電話，有人說出國了。”他對《環球企業家》回憶說。
后來，一位假期值班的員工私下告訴他，十一期間徐沛欣和幾位副總裁天天來公司開會，“他們要和幾個副總裁都打好招呼，因為人都是我招來的，他們潛意識都覺得這些都是我的人。”李說。
與李陽一起離開的，還有和他一起創業的妻子王爽。徐沛欣給出解釋是董事會認為夫妻二人不能同時在公司內任職，而他們又不愿分開，所以雙雙離去。但在當事人看來，這不啻是一場政變。
在這場被徐沛欣稱之為“職業化進程”的變革中，最近兩年來，共有30多個中高層被換掉。在不久前召開的2010年年會上，主持會議的徐沛欣宣布年會的第一個環節是，全體員工鼓掌，向那些曾經在紅孩子工作過的離職員工致意。這是一個耐人尋味的場景。而最新一幕是，今年1月，紅孩子執行總經理楊濤以 “長期休假”的方式離職，四位創始人中目前只剩下徐沛欣，原來的1位CEO+3位執行總經理的管理團隊已不復存在。
“紅孩子不需要英雄主義。”徐沛欣向《環球企業家》解釋說，“公司是向一個人負責，還是向全體人負責，還是向一小撮人負責？”不過，趕集網SEO總監郭彥景在微博中稱：“我聽說內部中高層斗爭依然很強大，部門計劃執行不下去，很多人已經走或者開始走 了。”
中國在過去10多年里涌現的創業浪潮呈現出一派勃勃生機，也吸引了許多資本大膽下注。的確有許多風險投資制造了點石成金的案例，但抱歉，紅孩子不是。在歷史上，紅孩子一共進行過4輪募資，北極光、NEA和凱鵬華盈等風險投資商均入股其中。而隨著李陽等幾位創始人相繼出局，代表資本意志的徐沛欣獨掌紅孩子，一個資本與企業創始人之間是怎樣由蜜月演化為沖突的故事就此浮出水面。
中國消費品市場如果說長期存在一個待解謎題的話，那一定是有關母嬰用品領域的。看起來，它既不缺乏人口紅利基礎—中國每年新生兒數量在2000 萬左右；剛性需求又十分強烈—中國的父母們在嬰幼兒用品上的支出通常是十分慷慨的。因此，樂觀者稱這一市場擁有1000億元規模。但現實是，這一領域至今未出現百億量級的主導性企業。
紅孩子一度被認為是解答這一謎題的最有希望的種子選手，但現實令人扼腕。最近兩年來，紅孩子并沒有隨著中國B2C市場的井噴而高速成長，規模始終徘徊在10億元左右，IPO計劃則年年落空。但類似消費品零售商則紛紛通過資本市場證明價值—去年9月，頂著“中國兒童消費品第一股”光環的博士蛙在香港主板成功上市，其年營收規模僅為6.3億元；12月9日，B2C概念股當當網則在紐交所上市。
不幸的種子正是在2008年埋下。紅孩子比其他母嬰用品零售商更早地來到了十字路口。彼時紅孩子幾位創始人之間有過激烈的爭論：是向電子商務全面轉型，還是增加目錄銷售的力量？是繼續專注于母嬰用品市場，還是引入化妝品、3C等品類做綜合B2C？是堅持創業文化，還是大規模引入職業經理人？結果是，風險投資方選擇支持徐沛欣，主張聚焦母嬰用品市場的李陽選擇離 開。
徐也許是對的。他看到了這個看似藏金的市場的虛假繁榮。中國雖然每年新生兒數量在2000萬人左右，但真正成為母嬰用品市場的“消費者”是在出生6個月后到兩歲半之間，這意味著，包括孕婦在內的實際消費群體至多在5500萬人左右。而這其中存在的大量農村消費者可能從未聽說過可以從網上購買奶瓶或者尿不濕。更致命的是，這些目標消費者談不上忠誠度，當孩子2歲半以后，他們即離開這一市場，公司就必須尋找新的顧客。另外的問題是，母嬰行業一向是制造商品牌強勢的格局，因此零售商拿不到后臺費用，而且賬期很短。“我們能覆蓋的消費群體是有限的。如果你做的是一個能算出賬來的生意，這還能算是一個大生意嗎？”徐沛欣說，“紅孩子追求的不是高利潤，而是重復購買率。”
徐認為這是兩條路線之爭：是找更多的客戶提供現有產品，還是給現有客戶提供更多類型的產品選擇？但李陽至今仍堅信，紅孩子應該專注于這個每年均保持30%穩定增幅的細分市場，而不宜與卓越、京東這樣的電子商務網站進行多產品品類競爭。
2008年10月離開紅孩子的李陽沒有機會驗證自己的想法，但現實市況也并沒有站在徐沛欣這一邊。多位熟知紅孩子內情的人士稱，其去年的營收仍只有約10億元。如果按照徐沛欣透露的母嬰用品只占其中4成來計算，紅孩子這一傳統優勢業務的萎縮程度可想而知。
對于許多紅孩子員工來說，過去的兩年混亂而迷茫。在清華科技園1號樓的紅孩子公司總部，本刊記者注意到樓梯轉角處有兩個巨大的水缸，缸里沒有魚，也算不上精致。一位紅孩子員工說，包括樓里的綠色植物和墻上的掛毯，都在風水大師的指點下重新布置過，以求這家公司今年能夠“轉運”。
【歧路】
李陽的離開，被一些員工視為紅孩子由“以業務為核心”輸給“以資本為核心”的轉折點。李反思說，此前幾年自己與投資方溝通不足，由此埋下了嚴重隱患。紅孩子的幾位創始人在歷史上形成的分工是，李陽和楊濤負責業務，融資以及與股東的溝通則完全交給了徐沛欣。當時李陽甚至沒有意識到，自己與徐沛欣的矛盾和分歧已經激烈到這種程度。
2007年6月，凱鵬華盈創始合伙人周志雄提出，與紅孩子簽署對賭協議，前者為紅孩子投資2500萬美元后，紅孩子要在一年內銷售額達到16 億，否則創始人將失去手中一定比例的股權。幾位創始人當時都為這個數字興奮不已。紅孩子當時保持著260%至300%的年均增長率，上市只是時間問題，但要達到這個對賭目標，紅孩子的增長速度還要翻番才行—但紅孩子直到今天也沒有達到這一目標。
2008年，周志雄離開凱鵬華盈自立門戶，帶走了包括紅孩子在內的7個項目。雖然這個對賭協議最終由于周志雄的離開而雙方宣布失效，但是紅孩子就此開始考慮如何加速擴張，徐沛欣和李陽發現雙方對于未來的判斷不盡相同，這正是內亂的起點。
在徐看來，彼時紅孩子在母嬰用品市場的擴張已經到達極限，其建立的16個分公司已經覆蓋了全國70%的市場。兩人最大的分歧在于是否繼續專注母嬰用品市場和堅持目錄銷售。李陽還計劃引進新的國外嬰兒奶粉品牌，以及擴大公司的OEM產品類型。“和食品相關的都做代理，其他全部做OEM，利潤率就上來了。”李認為。
同時，李陽堅信目錄銷售仍有非常大的潛力。“所有的電子商務網站都在比大而全，都聲稱有幾萬種產品”，但他卻認為這種比較是沒有意義的，這取決于是在賣廠家提供的商品，還是賣顧客需要的產品—前者能達到10萬種，但顧客需要的可能5000種就夠了。所以，目錄應該印多少頁，出版周期應該多長，都需要仔細研究，并不是越厚越好。
也許這個方案缺乏想象空間，因此沒有得到投資方的支持。徐描畫的愿景更宏大，遠不止今天所說的B2C或是B2F網站。2009年初，紅孩子確定了以零售、傳媒、物流和金融四大行業齊頭并進的新戰略。兩年后看來，這四駕馬車都不同程度地出了問題。
在零售行業，紅孩子提出了B2F(Family)的概念，即打造家庭一站式的網上購物商城。紅孩子開始擴寬產品線，從最初單一的母嬰用品增加了化妝品、食品、保健品、家居用品等6大品類。與此同時，放棄了喂哺用品、玩具、童車、洗護產品等自有品牌產品線。但事實是，紅孩子的業績并沒有同步增長。對于紅孩子2010年的銷售額，徐沛欣模糊地給出了“幾十億”的數字。多位行業分析師，專家以及紅孩子的同行和供應商對本刊表示，這個數字水分太大。從紅孩子的采購和物流推測，十億是一個更接近真實的數字。也就是說，在豐富經營品類后，紅孩子的銷售額與轉型前相比并沒有獲得高增長。
傳媒、物流和金融，實際上是李陽在時就已經有的三個項目，在他離開后都得到了快速擴張。紅孩子旗下的紅品傳媒推出的高端雜志《insider社交商圈》由徐沛欣出任出品人，最終目的是進入奢侈品領域。紅孩子還曾代理過一個英國奢侈品牌Paul Smith，但產品至今仍堆在倉庫中。但在徐看來，通過這本雜志“可以認識很多應該認識的人”，包括鄧鋒在內的幾位紅孩子投資人都曾出現在這本雜志的封面報道中。在虧損了幾千萬后，這本雜志后被剝離到徐沛欣自己擁有的另一家公司旗下。
紅孩子還將自己的物流體系獨立出來，成立宏品物流，希望打造一家能與順豐、宅急送等一拼高下的大型物流公司，但在去年底，其又重新被納入公司內部。
至于金融行業，實際上是指紅孩子與銀行合作的信用卡商城項目，原本希望借這個渠道切入3C業務。在李陽走后，徐沛欣大大擴張了這一業務，但是與銀行合作提供分期付款商城服務，其業務模式基本上無利可圖。而且用戶渠道由銀行控制，紅孩子獲得新用戶的機會微乎其微。去年底，紅孩子宣布把商城和目錄服務一起并入網站中統一管理。這一業務給紅孩子帶來了巨額虧損。
李陽回憶說，在以前的公司會議上，徐沛欣的創意經常被他打擊，“根本不可能實施”。例如，徐曾受到歌廳點歌器的啟發，想開發一種新型的購物界面，把液晶屏免費安裝到消費者家中播放廣告，消費者可以在這個界面上搜索商品。徐為此在公司里成立了一個研發小組，但很快被董事會叫停。
徐去年在公司內部會議上曾鄭重宣布將在6月底上線一個3D購物網站，消費者不僅能在網上看到商品的3D展示，還會有服務員介紹商品，并制作一些游戲試圖粘住用戶。但大多數員工此后再沒聽到關于這個網站的任何消息。實際上，紅孩子已經在這個項目上投入巨額資金，公司旗下的杭州宏悅網絡科技原計劃用 3年時間投資8000萬美金打造這個全球領先的大型在線互動購物社區。
對于紅孩子的多元化擴張，紅孩子副總裁廖衛國在自己的博客中曾承認可能是一次戰略失誤：“博士蛙的上市說明嬰童行業的市場容量足夠大，只不過我們沒有專注而已。現在越來越覺得紅孩子沒有在母嬰市場上走得足夠深可能是戰略的失誤，明顯陷入了‘多元化陷阱’之中。”
【失控】
在李陽等老一批創業者離開后，這些管理職位大多數由投資方或投資方推薦的人擔任。原北極光投資經理廖衛國出任紅孩子副總裁，主管產品；財務副總裁李亓來自KP；COO陳爽則由北極光創始人鄧鋒推薦。
“這個公司實際上變成了由風投直接管理的公司。”一位中層管理者說，“起碼在我所知道的創業企業里，沒有這種情況。”
從2009年開始，紅孩子的管理結構也隨之改變。在原來的母嬰、百貨等事業部之上出現了三個中心：行銷、采購和營運中心，分別由運營總監管理。新的管理結構大大增加了企業管理成本。“原來的創始人、總裁年薪也不過十萬，現在引進來的高管都是年薪百萬級，然后他們還得再找來幾個幾十萬級的人干活。”一位內部員工告訴本刊。
再加上“四駕馬車”的擴張戰略，紅孩子開始大舉引入職業經理人。在徐沛欣看來，職業化的團隊和法治化管理才是公司的未來。新團隊確實給紅孩子帶來了變化。徐舉例說，職業化變革之前，紅孩子的薪酬考核體系只有12個KPI指標，現在已經增加到260個。以前的業務報表只有3張，現在一個部門起碼有十張以上。徐認為，專業化人才引進后帶來了管理的精細化、流程化，最終目標是整個系統效率的提高。
但是，在VC的直接管理下，紅孩子的業務反而失去了控制。
最大的問題是新來的管理者并不真正懂業務，盡管在大多數新高管看來紅孩子的業務模式非常簡單。一位在去年底離職的管理人士告訴本刊，他所在的部門開會時一再討論在他看來很多都是根本行不通的事情。他舉例說，為了節約運營成本，公司曾決定減少目錄印刷量，而紅孩子的銷售正是由目錄來支持的，這些決策最后肯定崩盤，然后又回到原點。
一位紅孩子的供應商回憶說，與供應商的頻密溝通本來是紅孩子的優勢。但是，隨著許多業務骨干出局，近兩年紅孩子的品牌溝通能力迅速下滑。這位與紅孩子合作多年的供應商表示，之前是王爽親自和其溝通，決策速度快。而現在新來的人則要走流程，層層匯報。與此相應，能夠從供貨商那里拿到的支持也就少了很多。
每個事業部負責人的離開，下面的采購人員也會換一批，產品品類也跟著一起換。更為嚴重的是，由于銷量滑坡，紅孩子亦不免拖欠貨款，或在回款中注明一些未約定的費用。
此前紅孩子是“親自動手”的草根文化，管理簡單，會議很少，忙不過來時甚至總經理也會親自走上一線幫忙送貨。李陽回憶說，在他管理紅孩子時，開會都是言簡意賅地把任務布置下去，仔細分析困難和問題，再找解決方案。李陽回憶說，在他管理紅孩子時，即使是全國市場的運營會議也不用準備PPT。“我只聽當月的銷售額以及同比、環比數字。如果營業額沒有達標，我會幫分公司負責人分析原因，以及需要什么樣的支持。”現在，據內部員工說，公司大大小小10個會議室都不夠用了，需要提前預約。
多個投資方派員管理，其結果是公司內派系林立。甚至一位來自投資方的高管也抱怨說，在紅孩子要做到三個不統一才能生存：心里想的、嘴上說的和行動做的，要做到不統一。
今年1月紅孩子執行總經理楊濤的離職更進一步打擊了這家公司的脆弱士氣。據知情人士透露，楊濤是由于紅孩子業績下滑和虧損被董事會要求離職，紅孩子目前正在逐步收縮業務，全國一些大區分公司從去年底開始合并收縮，華南區已因為虧損嚴重而撤銷。
但這可能不是楊離職的真正原因。早在去年初，紅孩子曾宣稱將獲得新一輪投資，但是到年底時始終沒有公布投資方的明確信息。該知情人士告訴本刊，原因是第三方調查公司拿出的盡職調查報告讓這家業內著名風投打消了合作的念頭。“這種情況極為罕見。”他說。
這一事件成為楊濤與徐沛欣之前矛盾爆發的導火索，兩人曾在公司高管會議中激烈爭吵，最終的結果是楊濤出局。但徐沛欣也被部分取消了對公司的控制權。一位內部高管說，此前所有文件都是由徐簽字，但最近，他的一部分權力移交給了COO陳爽。
紅孩子的一些員工至今仍寄望于投資方“撥亂反正”。本刊輾轉得到一封去年底員工寫給投資方的信，其中寫到：“簡單地說，我們的競爭力在下降，我們失去了對市場的控制”、“絕大部分分公司的業績都在停滯乃至下滑”。信的結尾總結說：“市場短暫的挫折并不可怕，可怕的是現在整個企業斗志消失，謠言滿天飛，小道消息飛來飛去，沒人知道紅孩子要怎么走，管理層和你們投資者怎么想，人人自危。”
如果李陽有機會再回到紅孩子，他也許會覺得這已是一家他并不熟悉的由他創始的公司。“紅孩子最大的問題是失去了創業精神，一個沒有創業精神的公司，在這個行業的競爭中會非常被動。”派代網總裁邢孔育對《環球企業家》評價說。
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本文標題：紅孩子的噩夢
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