很難測(cè)算《憤怒的小鳥》(Angry Birds)究竟有多“憤怒”，但很容易看出它有多成功。英國(guó)首相大衛(wèi)·卡梅倫(David Cameron)也是這款游戲的擁躉，遑論成百上千的美國(guó)人在萬(wàn)圣節(jié)時(shí)將自己裝扮成里面的角色。

【編者按】

很難測(cè)算《憤怒的小鳥》(Angry Birds)究竟有多“憤怒”，但很容易看出它有多成功。英國(guó)首相大衛(wèi)·卡梅倫(David Cameron)也是這款游戲的擁躉，遑論成百上千的美國(guó)人在萬(wàn)圣節(jié)時(shí)將自己裝扮成里面的角色。在很多國(guó)家，《憤怒的小鳥》都是App Store免費(fèi)下載和付費(fèi)銷售的雙重冠軍：芬蘭、英國(guó)、美國(guó)……當(dāng)然也包括中國(guó)。到2010年12月發(fā)布一周年時(shí)，這款游戲在各個(gè)平臺(tái)上的下載總計(jì)超過(guò)5000萬(wàn)次。開發(fā)商Rovio表示，每天人們花在玩《憤怒的小鳥》上的時(shí)間總和超過(guò)100萬(wàn)小時(shí)。真正鮮為人知的是，獲得極大成功前的Rovio在干什么。它的第一個(gè)外部員工、現(xiàn)為手機(jī)游戲公司Finger2Finger創(chuàng)始人的劉翔講述的這些艱難時(shí)光，肯定超出你的想象。

憤怒的小鳥

“Rovio”在芬蘭語(yǔ)中是“火”的意思，它的LOGO就是白雪中的一團(tuán)火。我是Rovio第一個(gè)外部員工，2004年底加入，那時(shí)這家公司叫Relude。

最初的起源是2003年時(shí)，在赫爾辛基理工大學(xué)(Helsinki University of Technology)讀書的Niklas Hed和兩個(gè)同學(xué)以一款叫《卷心菜之王》(King of the Cabbage World)的游戲贏得惠普與諾基亞合辦的手機(jī)游戲大賽。這款游戲后來(lái)被出售給另一游戲公司Sumea，改名為《鼴鼠大戰(zhàn)》(Mole War)，成為全球第一款多人實(shí)時(shí)對(duì)抗手機(jī)游戲—玩家控制一只小鼴鼠向?qū)γ媪硪煌婕铱刂频凝B鼠扔垃圾，大家可以挖地洞躲避攻擊，如果被砸到就輸了。

只有3G網(wǎng)絡(luò)才能真正讓《鼴鼠大戰(zhàn)》打起來(lái)。但當(dāng)時(shí)即便在芬蘭和歐洲，3G網(wǎng)絡(luò)也沒有鋪開，能玩游戲的3G手機(jī)很少，遑論多個(gè)用戶同時(shí)在線。因此，這款理念和設(shè)計(jì)都很超前的游戲在商業(yè)上必然失敗。不過(guò)，Niklas Hed 3人借它進(jìn)入游戲市場(chǎng)并在業(yè)界獲得聲名，他們將獎(jiǎng)金作為起始資金創(chuàng)立了Relude。

因?yàn)楦顿M(fèi)下載的《鼴鼠大戰(zhàn)》缺乏用戶很難賺到錢，Relude過(guò)得很艱難，3個(gè)創(chuàng)始人憑獎(jiǎng)金省吃儉用度過(guò)一年半。正當(dāng)他們苦惱無(wú)以為繼時(shí)，Niklas Hed的堂兄弟Mikael Hed加盟，并帶來(lái)個(gè)人資金。此人不像其他3人是IT背景，出身富裕家庭的他是商科背景，任務(wù)就是把公司正式運(yùn)營(yíng)起來(lái)。

成立一年半到兩年正是初創(chuàng)企業(yè)最難熬的時(shí)候—一開始很多創(chuàng)業(yè)者都能充滿激情不計(jì)代價(jià)地投入，但到這時(shí)，可能激情燃燒殆盡、資金告罄，團(tuán)隊(duì)中很多人也就此散了。如非Mikael Hed及時(shí)出現(xiàn)，Relude可能就到此為止了。

Mikael Hed加入后，在大學(xué)生中招了兩個(gè)程序員，我就是其中之一。我們兩個(gè)程序員加入后，解決了《鼴鼠大戰(zhàn)》只有手機(jī)終端沒有服務(wù)器端的技術(shù)問題，這樣這個(gè)游戲在運(yùn)營(yíng)商Orange上真正運(yùn)營(yíng)起來(lái)。更重要的是，Mikael Hed帶著Relude接了一個(gè)外包項(xiàng)目，為Sumea開發(fā)滑雪游戲Ski Jump。2000年前后彩屏手機(jī)開始普及，幾年的發(fā)展和諾基亞的影響力使芬蘭誕生大量手機(jī)游戲公司。Sumea和Mr.Goodliving都是當(dāng)時(shí)世界級(jí)的領(lǐng)先者，能以品牌商的身份與運(yùn)營(yíng)商合作。像Relude這樣的小型工作室，則圍繞它們做一些外包求生存。

2005年是變化頻生的關(guān)鍵一年。在Sumea于2004年6月被美國(guó)同業(yè)Digital Chocolate收購(gòu)后，Mr.Goodliving在2005年5月也被美國(guó)公司RealNetworks收購(gòu)。這兩起并購(gòu)在芬蘭IT界和游戲界引起極大震動(dòng)，他們不認(rèn)同自己最頂尖也是世界一流的公司以低價(jià)出售給美國(guó)人。其中的矛盾不難解釋：兩家公司都成立于1999年，經(jīng)過(guò)五六年的發(fā)展一部分原始股東希望套現(xiàn)，芬蘭資本市場(chǎng)在美國(guó)人面前差距明顯；而被出售后，公司的經(jīng)營(yíng)理念和管理模式都受到極大沖擊，內(nèi)部也出現(xiàn)重大人員變動(dòng)和一些公司政治，Sumea不僅高層被美國(guó)資方換掉，連品牌都沒能保留。這些對(duì)那些懷揣游戲夢(mèng)想進(jìn)入這兩家公司的人而言不可接受，很多人選擇離開。

與此同時(shí)，Mikael Hed的父親開始成為關(guān)鍵人物。Kaj Hed 1990年代創(chuàng)立Trema，一家為企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)提供財(cái)富、資產(chǎn)管理軟件的公司，后來(lái)成為投資家。即便Relude是自己兒子和侄子的心血，這些年輕人歷經(jīng)坎坷時(shí)他也從未出手，直到開始相信這是一門不錯(cuò)的生意，并發(fā)現(xiàn)Sumea出現(xiàn)問題有機(jī)可乘。

Kaj Hed在2005年1月為Relude注入資金，將公司改名為現(xiàn)在眾所周知的Rovio，并從人心渙散的Sumea挖人。為此兩家公司關(guān)系變得水火不容：Sumea老板給所有員工開會(huì)，要求他們不能接Rovio的電話；一旦有人提及Rovio，就要被談話。這種情況下，Rovio做的游戲自然不可能再被Sumea推廣，也不可能再得到外包項(xiàng)目。

即便如此，與Sumea早已熟識(shí)的Rovio仍挖來(lái)一個(gè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)和一個(gè)負(fù)責(zé)技術(shù)的中層，他們將各自的團(tuán)隊(duì)和一些訂單一并帶了過(guò)來(lái)。一度Rovio二三十人的團(tuán)隊(duì)中約1/3的員工來(lái)自Sumea。

至此，原來(lái)只能制作游戲而無(wú)法做市場(chǎng)的Rovio各項(xiàng)短板逐漸被補(bǔ)齊。它原來(lái)就有一個(gè)設(shè)計(jì)師和3個(gè)開發(fā)人員，加上從Sumea挖來(lái)的人和 2006年初兼并的一家3D手機(jī)游戲開發(fā)商Pixelgene，共有3組研發(fā)團(tuán)隊(duì)。同時(shí)擁有了做市場(chǎng)和營(yíng)銷的能力。3個(gè)團(tuán)隊(duì)研發(fā)能力大大加強(qiáng)，運(yùn)轉(zhuǎn)熟練后平均每個(gè)月都有一款游戲上線。這樣Kaj Hed的布局就完整了，能直接與Sumea這樣的強(qiáng)者競(jìng)爭(zhēng)。

新生的Rovio由Mikael Hed擔(dān)任CEO，Sumea過(guò)來(lái)的兩人負(fù)責(zé)研發(fā)和銷售，作為投資人和董事長(zhǎng)的Kaj Hed另請(qǐng)專人負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)。最初半年用于開發(fā)游戲引擎做技術(shù)積累，沒有做具體游戲。Rovio的第一個(gè)作品叫《以暴制暴》，是通過(guò)手機(jī)打拳擊比賽的休閑游戲 (casual game)，我是主要開發(fā)者。但這款游戲從未上線，因?yàn)槊墼缕诓坏桨肽昃徒Y(jié)束了，公司出現(xiàn)分歧。

Mikael Hed認(rèn)為應(yīng)該下注更多人喜歡的休閑游戲，來(lái)自Sumea的人則認(rèn)為應(yīng)該做針對(duì)游戲發(fā)燒友的硬核游戲(hardcore game)，并以冒險(xiǎn)戰(zhàn)爭(zhēng)為主。這不是無(wú)關(guān)痛癢的細(xì)節(jié)問題，而是涉及公司戰(zhàn)略定位和未來(lái)方向的根本問題。他們不會(huì)公開爭(zhēng)論，但我們都知道在辦公室中吵得很厲害。大戰(zhàn)數(shù)個(gè)回合后，協(xié)調(diào)無(wú)果的董事會(huì)決定讓Mikael Hed出局。這意味著Kaj Hed趕走了他的兒子。因?yàn)殡m然不能確定兩個(gè)方向到底哪個(gè)更有前途，可以肯定的是沒有來(lái)自Sumea的那兩人，Rovio就毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力。

這是Rovio資方(支持Sumea一方的董事會(huì))與管理層(Mikael Hed代表的舊部)的矛盾首次暴露。之后，Rovio雖然一直沒有替補(bǔ)CEO，但在Sumea一方主導(dǎo)下，所有游戲從策劃案開始就以設(shè)計(jì)復(fù)雜的硬核游戲?yàn)橹鳎�包�?005年9月發(fā)布的《黑暗恐懼》(Darkest Fear)和《戰(zhàn)爭(zhēng)日記：緬甸》(War Diary: Burma)等廣受好評(píng)的作品。

問題并未就此解決，反而越來(lái)越多。首先，2006至2007年間，各大運(yùn)營(yíng)商仍看好3G，引誘更多游戲開發(fā)商入局，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。運(yùn)營(yíng)商眼光變得挑剔，逐步關(guān)閉渠道，轉(zhuǎn)而自己設(shè)計(jì)游戲控制大部分利潤(rùn)，并挑選少數(shù)最有實(shí)力的游戲工作室為它們代工。同時(shí)，3G短期也不可能普及，大部分用戶用的還是低端的2G手機(jī)。需要高性能硬件適配的硬核游戲很難發(fā)展，當(dāng)開發(fā)商被迫簡(jiǎn)化游戲時(shí)，終端用戶又不愿為低質(zhì)量游戲埋單。

惡性循環(huán)下，Rovio并未及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)向調(diào)整戰(zhàn)略。結(jié)果游戲叫好不叫座，制作成本居高不下，愿意接受這些游戲的銷售渠道卻日益減少。病急亂投醫(yī)時(shí)，我還代表公司與上海的掌上靈通談過(guò)，試圖進(jìn)入移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)等中國(guó)市場(chǎng)。

一年半后，Kaj Hed第一次投入的風(fēng)險(xiǎn)投資燒完了而沒有任何成果，當(dāng)初力主做硬核游戲的兩個(gè)前Sumea中層也被董事會(huì)掃地出門。面對(duì)亂局，Kaj Hed決定再賭一把，不僅繼續(xù)為Rovio注資，還找來(lái)了以接外包項(xiàng)目在業(yè)界出名的新CEO。于是，Rovio重回外包時(shí)代，接的第一個(gè)單子就是給電子藝界(Electronic Arts)做《極品飛車》(Need For Speed)手機(jī)版。除了給電子藝界、維旺迪(Vivendi)和RealNetworks等大廠牌做，它為諾基亞開發(fā)的手機(jī)游戲《蹦蹦球大冒險(xiǎn)》(Bounce Boing Voyage)在2008年發(fā)布并大受歡迎。

嘗到外包甜頭的Rovio開始接更多訂單。但3G遲遲未能如預(yù)期的爆發(fā)，很多斥巨資購(gòu)買牌照的運(yùn)營(yíng)商一直沒能真正展開3G業(yè)務(wù)，它們只能節(jié)流、 裁員，一些小的甚至倒閉。很多外包游戲項(xiàng)目隨之完蛋。外包中Rovio這樣的接包方得到的首付可能只是商定價(jià)格的1/3，當(dāng)投入很大人力物力開發(fā)到50% 或80%時(shí)，項(xiàng)目卻被運(yùn)營(yíng)商等發(fā)包方放棄。這樣Rovio再次陷入虧損，2006年底前后錢又用完了。 上一頁(yè)1 2 下一頁(yè)

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本文標(biāo)題：憤怒的小鳥下載5千萬(wàn)：每天游戲百萬(wàn)小時(shí)

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