一家誕生時沒有資源關系的公司，一家只專注媒體屬性的公司，一家和最大競爭對手合作的公司，在沒有盈利的時候卻得到資本市場最大認同。這其中的必然是什么？
從上線到上市只用了4年，現在優酷已經毫無疑問成為國內視頻領域最具知名度的品牌之一。但是卻很少有人知道，如果古永鏘在2000年就開始創業，那優酷很有可能不是一家視頻公司，而是一家旅游公司，即便到了2005年，優酷也很有可能會成為一家支付公司。
旅游確實是在21世紀初期非常吸引古永鏘的一個機會，但當他真正出來創業的時候，時機已過。他有著深厚的投資背景，知道所謂投資，就是懂得什么時候買什么時候賣，什么時候進什么時候出。一個詞——時機，再好的公司和再好的領域，也需要一個好的時機。這一點在互聯網中至關重要，早進入會成為先烈，晚進入會被淘汰，市場鐵律在這個變化極快的領域，顯得尤為殘酷。
優酷股價走勢圖
所以優酷面臨的第一個問題，是做什么。
要做的事情必須要有門檻，這樣才能阻擋泛化的競爭。古永鏘確實認真考慮過做支付，有很多人說整個中國就沒有正規的軟件產業，因為支付鏈條由始到終未能打通，未來支付也將成為電子商務和互聯網世界種種業務的關鍵節點，但是經過一番研究和分析，他發現當時的支付其實還很難成為一個獨立領域。
而與支付相比，視頻顯然是一個更加清晰且認同度更高的行業。2005年11月1日，合一網絡成立，古永鏘在離開搜狐并一度認為將接管谷歌中國之后，終于用創業作為自己新的出發點。
2006年3月，優酷鎖定方向開始開發產品，正式站在視頻行業的起跑線上。“在這之前的半年對我來說是最困難的時候，因為做視頻可走的路太多，方向很難確定。那段時間晚上睡覺都睡不好。”古永鏘說，“但開發起來就踏實了，因為反正已經上了這條路，退不了了。”
此后4年，整個視頻行業遭到不少質疑，優酷作為老大自然難逃爭議。但是關于它4個看似矛盾的命題，或許正是解答優酷為何能走到這一步的原因。這些命題對中國互聯網第三波浪潮中的其他公司，亦有借鑒意義。
沒有倚仗就是最大的倚仗
優酷的正式上線是2006年12月21日。對一個新興行業來說，這個時間點并不算早。受美國視頻網站Youtube迅速崛起的影響，短短1年時間，中國已經瘋狂出現150家以上的視頻網站，而在Youtube被谷歌以16.5億美元的天價收購之后，這一趨勢更為明顯。
在這許許多多網站背后，不乏各種勢力的身影。作為一個牽扯領域過于廣泛的行業，視頻這塊香餑餑，吸引了內容生產商、發行商、電視臺、門戶網站、電信運營商、廣告商等多方勢力。
由此引出了關于優酷的第一個悖論：為什么許多視頻公司背后有著內容、流量、廣告等強大支持，卻是在各方鏈條上都完全沒有倚仗的優酷，這個新公司笑到最后？
按常理來說，電視臺已經有了自己的品牌，往網絡上延伸自己的品牌價值并再次圈地順理成章；門戶網站有著巨大的流量和媒體影響力，做視頻、富媒體并變成一塊新的業務也是手到擒來；廣告商在一開始就能為視頻找到廣告主，商業模式穩固；內容商天生有著眾多視頻資源，在鏈條上游往下推導得心應手。而優酷什么都沒有。
但是，中國市場的特殊性使得這反而成了優酷最大的優勢。
在美國，內容的上游鏈條整合程度較高，基本上被幾家大的集團統治，在往下輻射的過程中玩家越來越多，直到終端渠道，呈一種梯形結構。也因此，內容方擁有很高話語權，這也是為什么Youtube等網站以UGC(用戶創造內容)為主的原因。
而在中國，內容的上端不管是生產還是版權持有者都較為分散，下游的渠道也較為分散，反而在中間向上匯聚資源、向下匯聚用戶的互聯網節點有集中收攏的機會，就像沙漏一樣，中部成為了視頻價值鏈條中最豐厚的部分。
“當上游很分散的時候，如果我是上游的一部分，或者跟上游中的一家關系很緊密，這反而很不利。”古永鏘說。優酷無所倚仗，反而能最大程度減少利益沖突，容易同時與多家企業進行合作。“比如央視的資源不可能給湖南衛視，反之亦然，但優酷跟兩家都可以合作，沒有關系就是最好的關系。”這一點，使得優酷能充分聚攏資源。
而在此基礎之上，強化優酷這一能力的是它的專注。與互聯網其他知名公司不同，在搜索、電子商務、游戲、視頻、SNS社區等各種領域中，優酷只將精力投注在視頻這一點上。這使得除了縱向的“內容-渠道-用戶”鏈條之外，在互聯網的橫向合作中，優酷也能與其他互聯網公司合作，視頻播放框出現在淘寶、新浪微博、開心網等各個平臺之上，其他公司不會因為競爭的忌憚而屏蔽它。
與其說專注、合作是一種精神，不如說這是互為因果的兩項特質。因為專注而專業，產品能夠做好，又不會貿然沖進別人的價值洼地，沖突降到最低帶來的是合作的最高。
是社區、平臺，更是媒體
在2006年出現的近200家視頻網站中，幾乎沒有一家能夠說清楚自己未來將抵達何方。高度不確定性的產生，一方面是因為整個市場處于早期，資金壓力大且競爭激烈；另一方面，則是受到Youtube等國外模式的影響，視頻是充滿UGC、SNS等各種概念的混合體，熱錢多、用戶多，卻因為核心發展方向不確定，不知如何運作這些資源。
無數的可能性，在于視頻是一種基礎服務，它像搜索一樣，與各種互聯網應用都能兼容。
而優酷的第二個悖論在于：在那個Web 2.0和社區如日中天、賦予用戶權利并以此產生競爭力被奉為金科鐵律的時代，它將自己一開始就牢牢定位在了媒體上。
和其他網站一樣，優酷也有UGC，用戶有自行上傳和傳播視頻的權利，但是這并不是優酷得以不斷擴大影響力的關鍵。如前所述，優酷上線并不算早，與 56、土豆相比，這并不能構成它獨特的競爭力。與此同時，與美國相比，中國用戶并沒有那么多攝錄裝置，沒有多少人知道怎么剪輯視頻，雖然看視頻、分享視頻的人越來越多，但用戶創造內容卻還有很長的路要走。
這注定了優酷從一開始就走著跟Youtube看似相同，卻又完全不一樣的一條路。優酷團隊所擅長的是在門戶網站就已經駕輕就熟的方法：跟蹤熱點、記錄社會、媒體合作、引爆傳播。
中國社會變化很快，熱點層出不窮，從奧運火炬傳遞到火箭發射，優酷以媒體的方式運作視頻內容，與電視臺合作聯動，同時用各種方式激勵用戶互動，一步步做大規模，形成品牌。
從另外一個角度看，對視頻網站來說，只有不斷增加的視頻內容才能不斷吸引增加用戶，但增加的用戶并不能貢獻足夠多的視頻，這時候就必須要主動不斷尋找新的視頻內容添加進去，并以此完成內容與用戶之間的正向循環。
這些視頻內容一開始可能是與電視臺合作的公開內容，隨著收入的增多，帶寬條件的優化，逐漸遷移到電視劇、電影版權的購買。
而在此過程之中，媒體化的運作能夠以不同的方式排列、聚合內容并以此產生新的內容，同時在一個事件爆發的時候添加幾個有意思的節點，引導用戶，完成公眾傳播的進一步引爆。這樣的運作方式，在中國這一環境下，能夠更好、更成體系地運轉。
優酷第一個用尼爾森來證明第三方流量，與電視臺合作，包括用國際認可的公司進行廣告投放效果檢測，一系列動作的背后是對媒體屬性的強定位。在內容獲取能力和用戶吸引能力都近乎持平的視頻網站早期的“戰國時代”，這為它構筑起了第一道核心競爭力。
良性競爭=最佳合作
2010年2月4日，優酷與土豆宣布將長期進行網絡視頻“聯播”，這件事情，意義大于真實價值。
在視頻網站中，多方數據都表明優酷和土豆是排名第一、第二的公司。互聯網歷史上，鮮有在同一行業排名前列的公司公開合作的例子，即便盛大與金山在網游上進行合作，也是“產銷”鏈條不同端點之間的結合。
但優酷和土豆的合作，是將各自的視頻資源向對方開放。對視頻網站來說，視頻資源，尤其是獨家資源，是核心競爭力的關鍵之一，尤其是2009年之后，圍繞這一競爭力的明戰暗戰明顯增多，也直接導致版權費用水漲船高。在這樣的基礎之下，即便視頻網站一同受到產業鏈縱向鏈條與橫向競爭者的壓力，合作仍然不容易。
競爭與合作，是一個自商業產生以來就一直延續的悖論，而對優酷來說，為什么會做出這樣的決定，并主動推進與最大競爭對手的合作？
或許仍然要回到視頻行業在中國的發展歷史上來。從2006年開始，在競爭對手眾多、各家市場份額都一般的時候，大家都在拼成長，使得整個行業開始快速擴張，用戶增多，廣告主認可度提高，蛋糕變大。這樣的環境催化了“強者越強，弱者越弱”的馬太效應產生。從資金、技術的起點開始，到用戶和品牌的壁壘，再到營銷渠道的壁壘，比如對以同樣價格買一集內容的視頻網站來說，強者產生的流量大，收入大，對內容的增幅更強，這就使得在三個壁壘的壓力之下，弱者生存愈艱。在這樣環境下成長起來的優酷，隨著在行業中競爭力越來越強，自然不會害怕競爭。據古永鏘介紹，優酷從2008年開始就不再做任何的推廣，當時其市場份額已經居首，正向推動無需再花大錢去買。
但是，從2009年開始，隨著小網站陸續倒掉，競爭對手越來越少，越來越強。尤其當差距還未拉開時，強大的對手之間有實力進行更大規模的內容與用戶的戰爭。如果一旦戰爭滑向惡意或非理性，對任何一方的傷害都將大于帶來的價值。
因此，優酷與土豆的合作不止相關它們自身，也有濃厚的為整個視頻行業做榜樣、引導良性競爭的意味。
根據CNNIC于2011年1月19日發布的第27次《中國互聯網發展報告》，網絡視頻在中國網民中的使用率為62.1%，而搜索引擎則以 81.9%排名第一。對中國流量位居三甲的優酷來說，視頻已經成為了一種互聯網基礎服務，但其下一步勢必是要讓它的使用率再往上提升，并在更廣泛的用戶基數上，加速引燃網絡視頻的商業價值。
“馬云曾經跟我說，有時候一家獨大并非好事，沒有敵人你就會失去前進的動力 。”古永鏘說。因此，在現在網絡視頻所處階段來看，尋找到一種雙贏的最佳競合模式，才能讓包括優酷在內的幾大視頻公司走得更遠。 上一頁1 2 下一頁進入論壇>>
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本文標題：優酷的四個悖論：不盈利才能得到最大利益？
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