“你有沒有特別有挑戰性的項目，給我來做做？”鄭南雁問沈南鵬。沈南鵬笑了——顯然7天連鎖酒店(SVN.NASQ，下稱“7天”)的成功，對于眼前這個身高一米八、個頭健壯，一點不像廣東人的廣東人來說太容易了，他需要更大的挑戰。
廣州長大的鄭南雁受潮汕文化影響不多，我們甚至在他身上看不到潮汕文化的影子，但潮汕文化或許已經深植于鄭南雁的內心，雖不見其形，卻影響其心。
IT軟件寫手出身的他，告別攜程副總裁的位置后，于2005年拉起一支毫無酒店業經驗的隊伍，在風險投資的支持下創辦了7天連鎖酒店。這一年，他37歲。3年后，當鄭南雁剛滿不惑之年，7天已躋身國內經濟型酒店的一線陣營，比肩如家、錦江之星等先起跑者。
如今，站在位于廣州客村立交附近的7天總部辦公室窗口，鄭南雁的幸福之情溢于言表——他的寶貝女兒快兩歲了。與很多創業者經常加班加點、疲于奔命，嚴重影響生活不同，他大都按時上下班，在他看來，“創業就是一種生活體驗”。
鄭南雁之所以能夠如此輕松地掌舵7天，其管理架構與管理思路是核心，IT系統只是實現手段，而這個核心就是他假設自己和7天的管理團隊總是錯誤的，放權讓店長經營，而IT系統則保證了游戲規則不變形。
這個曾經的程序員一直保持著技術工程師的本色——簡單、純真、感性�？础稊啾成健返臅r候，鄭南雁被感動得差點落淚。而父親因延誤手術時機去世，則成為了他心頭永遠的痛。在采訪中，鄭南雁反復提到這個傷痛的記憶，對于他來說，事業再成功，也無法代替濃濃的親情。
現在，鄭南雁準備在7天這個平臺上開始新的嘗試。
虛實渠道開拓新商機
《21世紀》：如家官網最新公布的店面總數是778家，其中， 2010年新增162家店；7天截至2010年底共有568家開業店，與2009年比，新開231家，2010年，7天擴張的速度是行業最快的。為什么要采取這種追、趕、超的策略？
鄭南雁：經濟型酒店的市場特點決定了發展策略以“快”為主，這是中長期回報最高的策略。7天是后來者，成立后必然要追趕，因此，7天開新店的速度一直比較快。但是2009年，由于受2008年全球金融危機的影響導致資金局限，新開店基本上處于停滯狀態。2010年是7天上市后的第一個年頭，我們的資金充裕起來，開新店的速度就快了。此外，2010年7天的人力資源（主要是店長）也進入良性循環。
星級酒店有土地增值等其他收益，經濟型酒店一般只有房租收益，因此更接近于消費品產業。如果將經濟型酒店看作一個消費品行業，目前前幾大經濟型連鎖酒店品牌只占市場整體份額的7%—8%，整體份額還非常少，那么，搶占市場就成了當下經濟型連鎖酒店的必然。不但7天，如家也是這種“快”的發展策略。
《21世紀》：你們計劃什么時候趕上甚至超越如家？
鄭南雁：希望2012年在店面總數上超越如家。從規模上看，最初7天與如家的差距是3年，按照現在的開店速度，兩者的差距只剩下一年了。我們拿如家作為目標，是因為企業內部一定要有個假想敵。按直營店的規模看，如家在全球排第五，當然，我們希望未來7天成為這個行業的霸主。
國內經濟型酒店市場空間和潛力還很大，為什么不集中精力做最熟悉的事情，而去介入陌生市場（指中高端酒店業務）？我們認為，單一品牌、加速開店是更好的選擇，至少三到五年內這個選擇更好。
《21世紀》：電子商務和會員制一直是7天模式的重中之重，未來你們會在這個平臺上實現哪些戰略？
鄭南雁：截止到2010年9月，7天的注冊會員已經超過1400萬，7天有虛實兩個渠道，虛擬渠道就是會員體系，實的渠道就是店面。我們近來在摸索利用上述渠道開拓新的商業機會。這將成為今明兩年的重點。
未來，7天將不僅僅是經濟型酒店。這或許與我們都是IT從業者有關——IT公司一般剛開始是通過花錢換流量，最終才能賺大錢。7天現在則是在用賺錢的模式快速開店、積累會員，最終打造另一個重要渠道。
自我否認、充分放權
《21世紀》：如何運用創新的管理機制確�？焖贁U張是良性的，而不是單純的數量增長？
鄭南雁：連鎖模式最重要的是正確復制。簡單是復制正確的前提，否則無法打造一個長期企業。我們的規模不斷壯大，管理系統就不斷復雜，但操作端系統卻在不斷簡化。比如，PMS（7天自己研發的經濟連鎖酒店管理系統）目前已經到了第五個版本。第一個版本，普通員工需要接受3天的培訓還無法完全掌握，而第五代系統則只需要半天左右就可以掌握了。如果每年開300個店，每個新員工都需要3天培訓，單單這項工作就非常繁重。
在我們的管理架構下，單店有更多的自主權，總部的行政管理相對較弱，這種情況下，只能依靠IT系統進行監管。再比如，我們有“店長創業計劃”，四星以上的店長都可以參與投資；而對于普通的店長，會有一個利潤指標，超過部分店長可以拿走相當高的比例。從這個角度看，IT系統、會員體系、分配機制等管理模塊是快速擴張的重要基礎，保證了擴張的良性化。
《21世紀》：實行充分放權、相信一線的管理模式的前提是什么？
鄭南雁：中國各地市場差異很大，經營方式、客源都不同，在這種情況下發展連鎖經營困難很大。這也可以一定程度上解釋，為什么在中國做中餐很難進行大規�？鐓^域連鎖。因此，我們要求單店有更強的自我生存、發展能力，除了品牌、考核體系等統一外，我們不搞統一的經營模式，管理更平面化，給店長更多自主經營的能力，而不是總部直接指揮一線。
這種管理模式的前提假設是——總部是錯誤的，領導（包括我本人在內）是錯誤的，一線可能是正確的。在我們看來，商業本身就是個試錯游戲，誰也不能說自己是絕對正確的，正確都是暫時的，只有嘗試過才知道什么是錯誤的，什么是正確的。
《21世紀》：如家到一個新的城市后，一般先開直營店，再找加盟店，你們為什么相反？
鄭南雁：再好的市場分析，也不如直接嘗試準確。因此，我們都是先開管理店（加盟店），加盟店的投資人一般都是熟悉當地市場的當地人，再結合7天的高效運轉系統，事實證明，這種做法比較成功。
《21世紀》：但這種做法顯然將風險轉嫁到了加盟商身上……
鄭南雁：這種運作方式其實能更好地規避風險，是以我們的管理假設為前提的——7天總是假設自己是錯的。要知道，這些加盟商大都是用打拼多年積攢的所有身家來投資的，他們都有著很豐富的閱歷，和敏銳的商業觸覺。因此，加盟商在當地找的物業位置往往是最好、風險最小的，這樣的合作可以達到雙贏。
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本文標題：7天連鎖鄭南雁：再好的市場分析，也不如直接嘗試準確
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