西裝革履的赫伯特·海納(Herbert Hainer)沒有系領(lǐng)帶，襯衫衣領(lǐng)的扣子閑散地松開，似乎要穿出一種另類的運(yùn)動(dòng)范；56歲的赫伯特·海納依然是一個(gè)運(yùn)動(dòng)控，他喜歡在住宅附近的樹林里跑步，也鐘愛滑雪運(yùn)動(dòng)。
這種狀態(tài)很貼合他的身份阿迪達(dá)斯集團(tuán)全球CEO，在他擔(dān)任這一職務(wù)近10年間，他率領(lǐng)這家全球運(yùn)動(dòng)品頂尖公司將營業(yè)額翻了近一番，達(dá)到近110億歐元，凈利潤(rùn)翻了三番，一度達(dá)到6.42億歐元。但這還不夠，這位CEO還得繼續(xù)奔跑，方向是：超越耐克，成為全球最大的運(yùn)動(dòng)品牌。
然而，2008年全球金融危機(jī)在相當(dāng)程度上打擊了赫伯特·海納，2009年，阿迪達(dá)斯集團(tuán)營業(yè)額同比下滑3.9%，凈利潤(rùn)則同比下滑61.8%；在中國市場(chǎng)的表現(xiàn)也不盡人意，由于在2008年奧運(yùn)會(huì)之前阿迪達(dá)斯對(duì)市場(chǎng)銷售有著過高的預(yù)期，因此在2008年第四季度，經(jīng)濟(jì)急轉(zhuǎn)直下后，它陷入了庫存過高的尷尬境地，并在隨后的一年內(nèi)，花了相當(dāng)多的時(shí)間處理庫存和渠道問題。一年過后，赫伯特？海納在2010年底宣布了新的發(fā)展戰(zhàn)略，稱在未來五年內(nèi)要將銷售額提高45%-50%。
問題是：阿迪達(dá)斯已經(jīng)走出谷底了么？赫伯特·海納又會(huì)如何解釋，2009年它為什么會(huì)遭遇滑鐵盧？在耐克地位不可撼動(dòng)的北美市場(chǎng)，阿迪達(dá)斯要如何出奇制勝？印度與俄羅斯市場(chǎng)表現(xiàn)甚佳的阿迪達(dá)斯，卻在中國市場(chǎng)遭遇高庫存，2008年的奧運(yùn)策略是否失當(dāng)？
在與本報(bào)記者的獨(dú)家對(duì)話中，他給出了解釋，同時(shí)也留下了懸念。其中，最大的懸念或者說可能的驚喜在于，如何在5年內(nèi)將阿迪達(dá)斯目前接近零的電子商務(wù)銷售額提升到5億歐元左右，這是否代表著全球品牌消費(fèi)品公司走上“云銷售”模式？
新五年增長(zhǎng)
《21世紀(jì)》：你們計(jì)劃在未來5年內(nèi)，要將銷售額提高45%-50%，如何實(shí)現(xiàn)這樣的增長(zhǎng)呢？
赫伯特·海納：這是一個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃，同時(shí)也是實(shí)際可行的。我們并不需要在已有的投資即我們?cè)谑澜绶秶鷥?nèi)尤其是中國開設(shè)新店的投資基礎(chǔ)上再進(jìn)行額外的大量投資，只要按照正常的軌道運(yùn)行就夠了。
《21世紀(jì)》：在過去的5年，你們實(shí)施了哪些策略與方法來為未來發(fā)展做準(zhǔn)備？
赫伯特·海納：基本上我們相信成為消費(fèi)者理想的、強(qiáng)烈想要擁有的品牌是我們的根本目標(biāo)，我們通過不斷將新產(chǎn)品投入市場(chǎng)、與消費(fèi)者進(jìn)行大量溝通等努力來實(shí)現(xiàn)這個(gè)根本目標(biāo)。如果你關(guān)注我們的財(cái)務(wù)報(bào)表，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我們?cè)诟鞯囟紝?shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，在中國、美國、歐洲和拉丁美洲，我們旗下的所有的品牌，都有很好的發(fā)展。
《21世紀(jì)》：但我們也從財(cái)報(bào)上看到，2009年公司業(yè)績(jī)大幅下滑，那么上述的許多優(yōu)勢(shì)和投資為什么在當(dāng)年沒起到作用？
赫伯特·海納：在討論2009年財(cái)務(wù)問題時(shí)，我們必須非常謹(jǐn)慎。如果不考慮幣值因素，2009年與公司史上最為成功的2008年相比我們只損失了4%。我們2009年虧損的主因來自貨幣因素。
因?yàn)樗胸泿畔鄬?duì)于歐元都在大幅貶值。比如盧布對(duì)歐元跌幅為6%，美元、英鎊等等都在大幅貶值。人民幣是少數(shù)幾種未對(duì)歐元貶值的貨幣之一。所以是貨幣的貶值讓我們?cè)?009年遭受了很大的損失。
銷售三足鼎立
《21世紀(jì)》：你們的營銷體系很有特點(diǎn)，比如專門設(shè)立了新部門負(fù)責(zé)全球范圍的直營銷售，出于什么原因你們要專門設(shè)立這個(gè)部門？
赫伯特·海納：在銷售方面，我們?nèi)缃裼腥蟛块T，分別負(fù)責(zé)批發(fā)(wholesale)、零售(retail)和電子商務(wù)(e-commerce)。因?yàn)樵S多國家并沒有正常的零售系統(tǒng)(retail infrastructure)，比如俄羅斯、印度等，所以我們必須建立自己的商店，以確保消費(fèi)者有機(jī)會(huì)看到我們的產(chǎn)品。為了以更專業(yè)的方式來操作，我們?cè)O(shè)立了專門的部門。
《21世紀(jì)》：我們注意到過去九個(gè)月里，阿迪達(dá)斯的直營銷售額增長(zhǎng)幾乎是整體銷售額增長(zhǎng)速率的兩倍。
赫伯特·海納：明確地說，我們準(zhǔn)備在未來5年內(nèi)將直營銷售額由現(xiàn)在的20億左右提高到40億。同時(shí)我們也計(jì)劃將批發(fā)銷售額由63億提高到85億。我們還計(jì)劃大力發(fā)展電子商務(wù)，到2015年使銷售額從現(xiàn)在的近于零發(fā)展到5億左右。
《21世紀(jì)》：實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的直營銷售額提高面臨著哪些挑戰(zhàn)？
赫伯特·海納：對(duì)人員進(jìn)行正確的配置，挑選、組建好的工作團(tuán)隊(duì)，這是我們面臨的最大挑戰(zhàn)。
《21世紀(jì)》：外界對(duì)你們的電子商務(wù)戰(zhàn)略很感興趣。
赫伯特·海納：2008年以前，公司在美國和歐洲都開展了小規(guī)模的電子商務(wù)業(yè)務(wù)，但都沒有上升到非常專業(yè)的層面，也缺乏一個(gè)全球整體化的發(fā)展策略�，F(xiàn)在我們意識(shí)到公司需要制定更為廣闊、持續(xù)、全球性的發(fā)展策略。由于電子商務(wù)是新的銷售渠道，我們需要新的合適的人才，因此我們?nèi)蚊麮hristophe先生為公司首席電子商務(wù)官。
《21世紀(jì)》：之前董事會(huì)內(nèi)部是怎樣看待電子商務(wù)發(fā)展趨勢(shì)的？電子商務(wù)的發(fā)展改變了地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng)格局，你認(rèn)為這帶來了哪些挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)？
赫伯特·海納：首先也是最重要的，我們會(huì)考慮我們的消費(fèi)者，分析他們的購買行為、品味以及新的消費(fèi)趨勢(shì)等。另外，消費(fèi)者調(diào)研也讓我們意識(shí)到，新一代的年輕消費(fèi)者們?cè)絹碓蕉嗟剞D(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)與數(shù)碼領(lǐng)域，因此我們目前在網(wǎng)站廣告方面做了大量投資，比如Facebook、Tweeter等等。
由于我們的目標(biāo)消費(fèi)群網(wǎng)絡(luò)購買行為越來越多，而實(shí)體店購買行為越來越少，為了讓他們能有機(jī)會(huì)購買到我們的商品，我們必須大力發(fā)展電子商務(wù)業(yè)務(wù)。做電子商務(wù)有兩個(gè)選擇，其一是交給合作批發(fā)商；其二是自己做。我們選擇既自己做，同時(shí)有選擇地和一些專業(yè)批發(fā)商合作。
《21世紀(jì)》：能談一談產(chǎn)品供應(yīng)鏈嗎？在我看來，電子商務(wù)面臨的最大挑戰(zhàn)就是來自產(chǎn)品供應(yīng)鏈。
赫伯特·海納：如果我們想要在電子商務(wù)上有更大的發(fā)展，我們就必須對(duì)市場(chǎng)需求做出更快、更好的反應(yīng)。在中國，我們力求與經(jīng)銷商和零售合作伙伴建立緊密的聯(lián)系，以期更快獲得市場(chǎng)數(shù)據(jù)，做出更快的反應(yīng)。從公司自己的零售網(wǎng)絡(luò)，不論是直營店還是電子商務(wù)平臺(tái)，我們都能在第一時(shí)間得到信息反饋。例如從電子商務(wù)平臺(tái)我們?cè)诋?dāng)晚就能獲取白天的銷售情況及數(shù)據(jù)，我們分析這些數(shù)據(jù)并立即將之傳送到我們的采購平臺(tái)，相應(yīng)地調(diào)整我們的采購計(jì)劃。
中國失與得
《21世紀(jì)》：最后我們來關(guān)注一下中國市場(chǎng)。我們都知道2008年奧運(yùn)會(huì)后阿迪達(dá)斯就一直被大量存貨所困擾，什么原因造成了這一狀況？重新審視公司就2008年奧運(yùn)會(huì)所采取的策略，你是否認(rèn)為有一些決策是不正確的？
赫伯特·海納：犯錯(cuò)誤是不可避免的，我們也無懼于犯錯(cuò)。
就你的問題來說，我認(rèn)為主要有兩個(gè)原因。第一，2008年奧運(yùn)會(huì)之前，在中國一切都在急速發(fā)展，我們保持著每年約50%的增長(zhǎng)，與耐克持平，我們推行訂單管理的預(yù)售制度，一般來說，是提前6個(gè)月賣貨，8月份奧運(yùn)會(huì)進(jìn)行時(shí)，我們已經(jīng)在處理2009年第一季度的訂單，而當(dāng)10月份金融危機(jī)到來時(shí)，我們的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入零售網(wǎng)絡(luò)，而2009年要銷售的產(chǎn)品也已經(jīng)開始投入生產(chǎn)。第二個(gè)原因是，中國人在奧運(yùn)會(huì)期間進(jìn)行了太多消費(fèi)，奧運(yùn)會(huì)后他們選擇減少消費(fèi)，緊接著金融危機(jī)到來了。因此，一方面顧客減少消費(fèi)，一方面我們已將產(chǎn)品投入市場(chǎng)，這導(dǎo)致了我們的存貨積壓。
《21世紀(jì)》：我們跟蹤了許多本土體育品牌，如李寧、安踏等過去幾年的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)他們的存貨壓力以及受金融危機(jī)的沖擊都比你們小。你怎樣看待這個(gè)現(xiàn)象？
赫伯特·海納：這些品牌在中國本地生產(chǎn)商品，它們的產(chǎn)品生產(chǎn)周期較我們要短一些。而據(jù)我的了解，李寧正在面臨存貨的困擾，而我們現(xiàn)在基本擺脫了這一問題。
《21世紀(jì)》：擺脫困擾后，阿迪達(dá)斯未來五年在中國的新發(fā)展策略是什么？
赫伯特·海納：未來五年我們將努力在中國市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)。一方面，我們計(jì)劃在更多的城市，主要是二、三線城市開設(shè)零售店，方式包括直營和與經(jīng)銷商合作。另一方面，我們會(huì)力求進(jìn)一步提高公司在一線城市店鋪的銷售額和利潤(rùn)。我們希望成功進(jìn)行品牌擴(kuò)張，當(dāng)然，我們的核心業(yè)務(wù)還是圍繞體育賽事。
《21世紀(jì)》：對(duì)于你們，未來五年中國一線城市與二、三線城市哪個(gè)更重要？
赫伯特·海納：我們會(huì)根據(jù)不同類型的城市特點(diǎn)制定策略。而我們內(nèi)部最新的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告表明，未來五年內(nèi)，中國二、三線城市消費(fèi)者的可支配收入將會(huì)不斷提高，我們稱之為崛起的中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者。這支撐了我對(duì)公司在二、三線城市利潤(rùn)增長(zhǎng)的信心。
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