面對媒體對京東和當當價格戰的瘋狂追逐，要說卓越亞馬遜不著急是假的。
2010年12月15日到2011年1月5日20天里，卓越亞馬遜連續推出四輪讓利促銷，總價值高達1億元。該公司總裁王漢華承認，這是卓越亞馬遜歷史上最大手筆的一次市場推廣。
對外界“少說多做”的策略是緣于美國亞馬遜貝索斯只喜歡悶頭干事的“DNA”，但低調內斂的風格在中國顯然有些不合時宜。
如果說2005年時中國只有卓越亞馬遜和當當，到了2010年排在前面第一梯隊的早已變成淘寶商城和京東商城——按照易觀國際2010年第三季度對B2C市場的監測，僅這兩家的銷售額占比就到了47.6%。
留給卓越亞馬遜慢條斯理地布局時間已不多，如果不能迅速推進自己的業務規模，從批零電子商務轉型為“技術”公司，那么等待它的將可能是永遠的“第二”。
理想國
卓越亞馬遜的最終目標并非要做一個靠批零來盈利的電子商務公司。用王漢華的話來講，無論美國還是中國亞馬遜，都是一家“技術”型公司。
如果按照美國亞馬遜給全球電子商務大佬樹立的成功IT服務提供商范例，卓越亞馬遜也需要建立一套適合中國的“聰明”的IT系統，讓千百萬個小電商入駐到這個系統中，甚至連貨物都能放到卓越亞馬遜的倉庫里，可以共享亞馬遜的倉儲、物流、配送、客服呼叫中心等等設施，卓越亞馬遜從中可以收取服務費。
2010年的11月中旬，中國的卓越亞馬遜剛剛開始步入這個階段，除為商家提供“我要開店”服務，還提供“卓越亞馬遜配送”及售后一站式服務”。
而這個時候淘寶商城已經做成了美國亞馬遜那樣的B2B2C，京東商城總裁劉強東正在嘗試開放的第三方平臺的最終目標也正是朝這個方向走。這兩家依靠巨大的流量，可以給入駐的第三方帶來生意。
一位知情者表示，要達到第三方平臺的理想狀態必須有巨大的流量支持。目前互聯網電子商務的流量現在正迅速向淘寶和京東商城集中。
另一個關鍵問題在于，能夠吸引眾多小商家匯聚在一起的流量獲得成本正在越來越高。
剛剛拿到2億元投資的B2C網站樂淘網副總裁陳虎透露，2011年的網絡推廣渠道都在漲價，360的網址導航開始采用競價模式，關鍵字搜索的漲幅甚至可能達到30%——這對幾乎所有B2C企業都已經構成了致命的挑戰。
這個問題正在困擾2011年打算大干一場的卓越亞馬遜產品副總裁郭朝暉。2010年7月，郭朝暉提出了要比上一年多1.5倍流量、新用戶增長200%的要求。但卓越亞馬遜的原則是，如果系統進行成本核算時每100元銷售額的攤銷成本超過20元這個成本線，系統就會自動停止購買該關鍵字或者推廣。
“實在逼得沒辦法，我們也會去投線下。”郭朝暉說。但是這就又遇到了一個問題，與美國亞馬遜對接的系統是否能夠支持。
利潤與速度的較量
就在2010年12月6日——當當網為上市開始回饋用戶大降價之前幾天，王漢華的意大利籍老板DiegoPi－acentini(迭戈·帕森提尼)剛剛參加了中國全體員工大會，他在11月15日剛剛敲定了美國亞馬遜對中國的投資計劃：比2010年再翻一番。
是的，貝索斯不缺乏戰略眼光，2005年他收購卓越的時候可謂看準了一個最好的時機，當時能夠與其競爭的只有當當網一家，而且還是在整個行業的懵懂階段，卓越亞馬遜占有先天的資本和經驗優勢。
在過去的2010年中，在中國投入包括建倉儲物流供應鏈在亞馬遜美國公司內部最重要的三個項目中排在第二位，僅次于排在第一的AmazonWebService亞馬遜云計算。
王漢華也把這些錢全部用來做了供應鏈等基礎建設：2010年一口氣建了5個倉庫(全國共9個)，并且自建物流體系，在前端盡量多地擴展商品品類，達到150萬種——在他看來，這個遠超對手的商品品類數，無疑是與京東等B2C公司“馬拉松賽跑”的核心競爭力。
看起來，美國亞馬遜也不缺耐心。郭朝暉現在每周和自己的老板溝通匯報的順序上，客戶投訴永遠排在第一，其次是備貨是否及時、充足、合理，價格是否便宜，擴展選品是否順利，最后才會涉及業績是否有所“改善”。
為什么卓越亞馬遜不再是行業的領頭羊？
一位知情者透露，2008年原本是卓越亞馬遜能夠超越當當網的一年，那個時候通過低價促銷原本已經基本在銷售額上蓋過了當當。然而卓越亞馬遜在看到了這個趨勢后卻又掉頭回來追逐利潤，結果讓當當網緩過勁來，現在成了中國最大的圖書經銷商。
此外，卓越亞馬遜的宣傳不夠本土化。該人士透露，卓越亞馬遜至今不做線下廣告，其中一個原因就是因為線下的效果不好計算。但是那個時期正是圈地的初期，卓越亞馬遜的這些顧忌都嚴重阻礙了發展的腳步。
美國總部不允許中國打超低價來和對手競爭，而且溝通成本較高，決策周期也長，一周作出決策就已經算快的了。“而當當網那邊卻很可能是上午說了，中午就開始做了。”該人士透露。
現在，卓越亞馬遜給外界的印象仍然還是一個以賣書為主的電子商務網站——盡管這家公司的銷售額中50%以上已經來自百貨，遠遠高過當當。而淘寶和京東給外界傳達的信號則清晰明確：低價、B2C、百貨。
褒貶不一的美國DNA
已經與美國亞馬遜對接的系統或許既是卓越亞馬遜的優勢，也是它的劣勢。
美國亞馬遜相信，它的系統很完善，例如可以在備貨的策略上，用系統去進行調整：如果一個產品暢銷系統就會提示多備貨，如果不暢銷是長尾產品，就會提示少備貨甚至不備貨。
“這一切都由系統告訴你。你要把這個系統訓練好了以后，你的庫存的風險就會降得比較低。電子類產品有點像海鮮，早上的新出來，剛出爐的貴，但是到了下午海鮮有點開始發臭了，有時得賠本給甩了，爛在手里一分錢不值，系統就會告訴你。”
但這同時也有個問題，就是系統更改麻煩。
中國方面在訓練這個系統的過程中頗費周章。郭朝暉辦公室外面的開放工作區坐的都是程序員，但如果中國區要改系統卻還需要與美國那邊的項目主管溝通，然后再反饋給他門外的程序員們——這些人負責的也可能不只是中國。
對接平臺，建倉庫，擴品類，這些都是讓卓越亞馬遜費了不少時間的工作。但是就在卓越亞馬遜想穩扎穩打按照步驟進行的時候，京東商城卻用了一種近乎希特勒二戰時攻占歐洲的策略——先圈地后治理，迅速在B2C市場攻城略地。
現在，京東商城開始準備補足過去那些落下的 “功課”——擴品類、建倉儲、完善物流、增加配送、升級客服等等。如果兩年之內京東商城把這些功課補上，那時卓越亞馬遜是否又有足夠的規模與京東來拼呢？一個最關鍵的問題是，現在已經今非昔比，不再是卓越亞馬遜與當當網之間的楚漢爭霸，而是群“狼”環伺的戰國時代。
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