一個B2C網站，在六年的時間內便做到了100億的規模，增長速度每年都在300%以上，京東商城成了互聯網和零售業的又一個奇跡制造者。但或許是這個發展速度太過于驚人，外界對京東的質疑聲也從未間斷。最大的疑問是，這家成立以來從未實現盈利的公司，未來憑什么保持這么快的發展速度？京東看上去越來越有可能演變成互聯網世界的又一個龐然大物，但它會成為電子商務領域的巨無霸，還是不堪一擊的巨人癥患者？有觀點認為，京東之所以能快速擴張，靠的是低價戰略形成的資金循環和不斷地融資。但一旦資金鏈斷裂，京東也將萬劫不復。
對于外界眾說紛紜的財務狀況，京東董事局主席劉強東的回應基本可以概括為以下幾句話：京東一直保持毛利率與費用率相持平等，即不虧；京東隨時可以實現盈利；京東之所以不盈利是因為把錢花在了更重要的地方，比如物流體系的建設上。京東作為一個非上市公司，對于劉的說法，我們無法獲得更準確的數據去佐證。但是，這并不意味著我們在對于這個公司前景的分析上就束手無策了。
作為一個網上賣場，京東最大的亮點在于低價。京東的商品大多比線下銷售的商場便宜10%-20%，這對于利潤率已經很低的零售業來說是一個很大的優勢。當年國美蘇寧曾經用同樣的優勢統一了家電市場，現在他們的價格優勢卻在京東面前蕩然無存。如果說線上銷售相比于線下有天然的成本優勢，那么京東對于同為電子商務的競爭對手，也體現出了強大的價格優勢。去年年底，京東主動對當當挑起圖書價格戰，承諾“所有圖書產品要比競爭對手便宜20%”，一時氣勢逼人。
劉強東始終認為微利是京東的根本，京東根本不可能改變現有的價格體系，那么要獲得利潤，就只有在自己的后臺成本上下工夫。這其實就是劉強東商業邏輯的精髓所在。如果京東有朝一日能成大業，也正是因為做到了這一點。
是的，這個邏輯簡單得令人吃驚。但它執行起來卻難得令人發指。劉強東一直對外界強調，商業模式無秘密。地球人都知道京東在干什么，但不意味著你能輕易復制它的模式。就像人人都知道沃爾瑪為什么成功，卻無法按照傳統的百貨業、尤其是國美蘇寧確立起來的行業規則，商場要贏得價格優勢，很自然的做法就是利用自身的渠道話語權擠壓上游廠商的利潤。但劉強東意識到這條路京東是走不通的。至少在京東做到100億以前，上游廠商根本不用看京東的臉色行事。即使100億甚至更大規模以后，京東也不會輕易去嘗試這條路，因為這條路已經被證明有諸多弊端。
劉強東認為京東未來的利潤必須在自己的后臺成本中挖掘。他認為只要后臺成本從目前銷售額的4%降到2%，那么京東的利潤就會有超過100%的增長。京東有一個很好的榜樣，就是沃爾瑪。美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。沃爾瑪之所以能做到這一點，在于它有一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統，這是沃爾瑪最難以超越之處。
劉一直強調，不希望外界把京東看成一個互聯網企業，而更希望看作是一個工廠。他之所以如此 “自降身份”，其實正是看透了零售業的本質。零售的本質就是成本控制和流程管理。他很早之前就把京東的整個流程分為36個大的節點，這些節點連成一條程式化的工業流水線，在這條流水線上實現精益管理就能讓京東利潤的最大源泉。可以說，京東是一個非典型的互聯網企業，它有著互聯網的殼，卻有著傳統工廠的心。
在中國的互聯網企業中，淘寶曾提出要跟沃爾瑪一較高下。但實際上，京東的發展路徑更接近沃爾瑪。但它最令人擔憂之處也在于此，當銷售額達到一定規模以后，京東自身的管理體系能否跟上，將決定京東它的成敗。
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本文標題：京東自身的管理體系
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