一個B2C網(wǎng)站，在六年的時間內(nèi)便做到了100億的規(guī)模，增長速度每年都在300%以上，京東商城成了互聯(lián)網(wǎng)和零售業(yè)的又一個奇跡制造者。但或許是這個發(fā)展速度太過于驚人，外界對京東的質(zhì)疑聲也從未間斷。最大的疑問是，這家成立以來從未實現(xiàn)盈利的公司，未來憑什么保持這么快的發(fā)展速度？京東看上去越來越有可能演變成互聯(lián)網(wǎng)世界的又一個龐然大物，但它會成為電子商務(wù)領(lǐng)域的巨無霸，還是不堪一擊的巨人癥患者？有觀點認(rèn)為，京東之所以能快速擴張，靠的是低價戰(zhàn)略形成的資金循環(huán)和不斷地融資。但一旦資金鏈斷裂，京東也將萬劫不復(fù)。
對于外界眾說紛紜的財務(wù)狀況，京東董事局主席劉強東的回應(yīng)基本可以概括為以下幾句話：京東一直保持毛利率與費用率相持平等，即不虧；京東隨時可以實現(xiàn)盈利；京東之所以不盈利是因為把錢花在了更重要的地方，比如物流體系的建設(shè)上。京東作為一個非上市公司，對于劉的說法，我們無法獲得更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)去佐證。但是，這并不意味著我們在對于這個公司前景的分析上就束手無策了。
作為一個網(wǎng)上賣場，京東最大的亮點在于低價。京東的商品大多比線下銷售的商場便宜10%-20%，這對于利潤率已經(jīng)很低的零售業(yè)來說是一個很大的優(yōu)勢。當(dāng)年國美蘇寧曾經(jīng)用同樣的優(yōu)勢統(tǒng)一了家電市場，現(xiàn)在他們的價格優(yōu)勢卻在京東面前蕩然無存。如果說線上銷售相比于線下有天然的成本優(yōu)勢，那么京東對于同為電子商務(wù)的競爭對手，也體現(xiàn)出了強大的價格優(yōu)勢。去年年底，京東主動對當(dāng)當(dāng)挑起圖書價格戰(zhàn)，承諾“所有圖書產(chǎn)品要比競爭對手便宜20%”，一時氣勢逼人。
劉強東始終認(rèn)為微利是京東的根本，京東根本不可能改變現(xiàn)有的價格體系，那么要獲得利潤，就只有在自己的后臺成本上下工夫。這其實就是劉強東商業(yè)邏輯的精髓所在。如果京東有朝一日能成大業(yè)，也正是因為做到了這一點。
是的，這個邏輯簡單得令人吃驚。但它執(zhí)行起來卻難得令人發(fā)指。劉強東一直對外界強調(diào)，商業(yè)模式無秘密。地球人都知道京東在干什么，但不意味著你能輕易復(fù)制它的模式。就像人人都知道沃爾瑪為什么成功，卻無法按照傳統(tǒng)的百貨業(yè)、尤其是國美蘇寧確立起來的行業(yè)規(guī)則，商場要贏得價格優(yōu)勢，很自然的做法就是利用自身的渠道話語權(quán)擠壓上游廠商的利潤。但劉強東意識到這條路京東是走不通的。至少在京東做到100億以前，上游廠商根本不用看京東的臉色行事。即使100億甚至更大規(guī)模以后，京東也不會輕易去嘗試這條路，因為這條路已經(jīng)被證明有諸多弊端。
劉強東認(rèn)為京東未來的利潤必須在自己的后臺成本中挖掘。他認(rèn)為只要后臺成本從目前銷售額的4%降到2%，那么京東的利潤就會有超過100%的增長。京東有一個很好的榜樣，就是沃爾瑪。美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。沃爾瑪之所以能做到這一點，在于它有一整套先進、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，這是沃爾瑪最難以超越之處。
劉一直強調(diào)，不希望外界把京東看成一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而更希望看作是一個工廠。他之所以如此 “自降身份”，其實正是看透了零售業(yè)的本質(zhì)。零售的本質(zhì)就是成本控制和流程管理。他很早之前就把京東的整個流程分為36個大的節(jié)點，這些節(jié)點連成一條程式化的工業(yè)流水線，在這條流水線上實現(xiàn)精益管理就能讓京東利潤的最大源泉�？梢哉f，京東是一個非典型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它有著互聯(lián)網(wǎng)的殼，卻有著傳統(tǒng)工廠的心。
在中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，淘寶曾提出要跟沃爾瑪一較高下。但實際上，京東的發(fā)展路徑更接近沃爾瑪。但它最令人擔(dān)憂之處也在于此，當(dāng)銷售額達(dá)到一定規(guī)模以后，京東自身的管理體系能否跟上，將決定京東它的成敗。
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本文標(biāo)題：經(jīng)濟觀察報：京東商城的成敗
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