《新世紀》周刊 記者 陳天橋提出游戲式管理的靈感，源自他對網(wǎng)絡(luò)游戲觀察產(chǎn)生的疑問。一款游戲能吸引300萬人同時在線，玩家們練級漲級的時候“從來不需要誰批準”。
“這300萬人自覺自愿地付出時間、金錢，而游戲僅僅給他們提供虛擬的成就感，他們就很滿足。員工從企業(yè)拿工資，為什么還老有人鬧著要走？”他曾經(jīng)這樣向負責(zé)人力資源的下屬表達自己的困惑。
盛大網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人、董事長兼CEO陳天橋從2007年就開始琢磨游戲式管理的可行性，并將之作為公司年度十大項目之一。2008年該系統(tǒng)正式上線運營，盛大對外宣布，“從此再也沒有手動調(diào)薪，晉級統(tǒng)統(tǒng)由經(jīng)驗值積分說了算”。
簡而言之，游戲式管理體系核心是經(jīng)驗值管理系統(tǒng)，是一套通過實時記錄方式，讓所有員工猶如游戲中的“打怪”“做副本”一樣，完成自己的工作以獲得經(jīng)驗值累積的激勵系統(tǒng)。在電子游戲里，你的經(jīng)驗值決定著你的游戲角色能否升級。而對于盛大網(wǎng)絡(luò)員工來說，自從游戲式管理上線后，經(jīng)驗值就直接關(guān)系到他們能否加薪、升級。
兩年過去，這套游戲式管理推行情況如何？根據(jù)盛大網(wǎng)絡(luò)12月22日發(fā)布的2010年三季度《員工發(fā)展報告》，過去三個月內(nèi)，在納入游戲式管理體系下的4000名盛大網(wǎng)絡(luò)員工中，40％的員工自動獲得職級晉升和薪資增長，10％的員工獲得職級大類晉升。
2005年，陳天橋從北大方正挖來米丹寧，出任盛大網(wǎng)絡(luò)副總裁兼首席信息官（CIO），從此開始了對于盛大IT管理系統(tǒng)的搭建，目標是實現(xiàn)整個公司的信息化系統(tǒng)管理。而所謂的經(jīng)驗值管理系統(tǒng)，只是這個龐大信息化系統(tǒng)的一小部分。2006年7月上線的工作流平臺，就像一個神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，讓陳天橋通過這個平臺能實現(xiàn)對企業(yè)各項工作流程的掌握。而即將上線的崗位作業(yè)平臺，將進一步發(fā)揮精細化管理的能量，實現(xiàn)對各個流程系統(tǒng)的集合，屆時員工每時每刻的行動都會留下痕跡并被記錄，轉(zhuǎn)化為經(jīng)驗值，而陳天橋則能憑此實現(xiàn)對每一名員工工作細節(jié)的掌握。
“掙點分唄！”現(xiàn)在，這句話已經(jīng)逐漸成為盛大員工們之間互相打趣的口頭禪。在企業(yè)工作真的能簡單等同于參與一場網(wǎng)游嗎？
員工=玩家
并不是所有盛大網(wǎng)絡(luò)員工都納入了游戲式管理體系。隨著盛大網(wǎng)絡(luò)近幾年陸續(xù)展開收購，員工數(shù)量膨脹至將近1萬人，后期收購公司還有待整合，現(xiàn)在納入游戲式管理的包括盛大游戲、盛大在線的員工，總數(shù)約4000人。
在游戲式管理體系中，每個員工面前都擺著一張完全相同的“雙梯發(fā)展模式圖”，圖上分列出專業(yè)崗位和管理崗位的晉升階梯——從初級技術(shù)人員到首席專家；從主管到首席執(zhí)行官。當(dāng)員工積累的經(jīng)驗值達到晉升和漲薪標準，將自動獲得晉升。
游戲式管理體系的核心是經(jīng)驗值系統(tǒng)，也是人事激勵制度的信息化系統(tǒng)。經(jīng)驗值可以通過兩個渠道獲得，一類是崗位經(jīng)驗值，另一類是項目經(jīng)驗值。
崗位經(jīng)驗值是對員工日常工作完成情況的考核，合格則獎，不合格則扣。不同級別的員工按不同標準積累日常經(jīng)驗值，級別高則經(jīng)驗值的日積累數(shù)就會更高，每一個經(jīng)驗值都會換算為具體的錢數(shù)，員工只要不出太大差錯，每年基本能得到5％的薪水上調(diào)。
項目經(jīng)驗值則是由員工通過主動申報項目，完成之后而獲得。員工提出項目后，盛大網(wǎng)絡(luò)各子公司的每個業(yè)務(wù)系統(tǒng)下設(shè)的計劃與風(fēng)險控制委員會（為盛大內(nèi)部非常重要的部門，簡稱計委會），會對員工申報的項目進行事前的評估立項，按照項目的重要性分為集團級、公司級和中心級三等，并預(yù)設(shè)定項目指標。員工按時保質(zhì)實現(xiàn)指標，就可以獲得額外項目經(jīng)驗值。
在陳天橋看來，游戲式管理體系可以讓員工非常清晰地知道自己的發(fā)展目標，“只要通過自身努力去達成目標”。按照這一考核體系，要想盡快提薪升職，最好的辦法是在干完本職工作的基礎(chǔ)上，主動多做額外項目以獲取額外經(jīng)驗值。
碰撞
對于任何一種管理上的改變來說，碰撞似乎都是不可避免的。一些員工在接受采訪時，對這套積分式的管理方式并不推崇，認為這種“公式化”的人事加薪晉級體系有失必要的靈活性，不具備太強吸引力，而且一些關(guān)鍵的指標仍然需要主觀定奪，并沒有避免“拍腦袋”的決策。人力資源部則表示，公司更看重的是這套系統(tǒng)是否為有進取心的員工提供了空間。理想與現(xiàn)實的矛盾，集中體現(xiàn)在了打分的規(guī)則上。
在盛大，額外經(jīng)驗值被視為是對那些有進取心的優(yōu)秀員工的榮譽獎勵。為了鼓勵員工多做額外項目，盛大人力資源部門甚至希望今后能將季度結(jié)算升級為周期更短的結(jié)算方式，好讓員工的努力可以盡快轉(zhuǎn)換為直接的加薪。
根據(jù)公司人力資源部門的統(tǒng)計，2009年員工參與立項743個，50％以上的公司員工都有參與。按項目的重要程度，又分為集團級、公司級和中心級，平均每個項目3000點-5000點經(jīng)驗值。
可是，不少員工向本刊記者表示，項目經(jīng)驗值的立項往往存在周期長、多人搭伴完成的情況。“經(jīng)驗值三個月結(jié)算一次，而立項很多都不能在三個月內(nèi)完成，最后每個項目攤到每個人頭上，就只有幾百個經(jīng)驗值。”一位盛大員工告訴本刊記者，1萬個經(jīng)驗值大約可加薪1500元到2000元，依靠做項目所獲的經(jīng)驗值，對工資和職業(yè)晉升幾乎杯水車薪。因此，真正有指望的，還是每年依靠崗位經(jīng)驗值所獲得的保底5％的加薪。
但是，崗位經(jīng)驗值換來的保底加薪是否公允，也遭遇員工質(zhì)疑。因為低級員工與高級員工的成長速度相同，但低級員工的薪水基礎(chǔ)相對較低，同樣5％加薪對低級員工和高級員工差異很大。
“他們辛苦做五年，不過是從一個很低的薪水基礎(chǔ)漲25％，而崗位經(jīng)驗值通常要積累四五年才夠獲得一次職級大類的晉升機會。”一位在盛大游戲工作多年的中層管理人士向本刊記者透露，自己團隊中很多年輕員工，面對那張清晰的“雙梯發(fā)展模式圖”時，幾乎可以一眼看盡自己在盛大未來五年甚至十年之內(nèi)那極為有限的薪水浮動和升職空間，不免生出前途黯淡之感。
也有盛大網(wǎng)絡(luò)員工表示，額外項目與日常本職工作之間的界線并不明晰。因此，游戲式管理中一味加強額外項目含金量的做法，會導(dǎo)致一些員工疏于對本職工作投入足夠多的精力，反而一門心思都放在做額外項目上。
計委會對項目進行評估過程中，項目價值與經(jīng)驗值之間如何轉(zhuǎn)換，其主觀判斷環(huán)節(jié)始終在員工中引發(fā)爭議。幾年來盛大人力資源部門雖不斷優(yōu)化其操作流程且積累了很多轉(zhuǎn)換經(jīng)驗值的經(jīng)驗，但并未徹底打消這一過程的爭議性。
對于員工的種種質(zhì)疑，盛大網(wǎng)絡(luò)人力資源總監(jiān)熊力向本刊記者表示，“這套系統(tǒng)的主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)、吸引和留住優(yōu)秀員工，讓他們有機會脫穎而出。任何一個公司，都不可能所有人都是優(yōu)秀員工，這個比例在全體員工中通常是20％-25％。如果每個人都感覺升得很快，這其實是不正常的。”
這種充分透明的晉升機制，讓盛大的中層也經(jīng)受挑戰(zhàn)。為了要穩(wěn)住一些對打分和晉升不滿意的下屬，避免人員流失，他們要想方設(shè)法為下屬爭取加薪。過去，他們可以出具更籠統(tǒng)和主觀的意見，但現(xiàn)在，則必須研究這套積分體系，挖掘加分空間，或者爭取特殊加薪，也常常心有余而力不足，因為每年只有很少的名額。
熊力向本刊記者證實，沒有立項的額外加薪申請，通常先經(jīng)計委會評估，最后由陳天橋本人審核，每年獲得特殊加薪的員工在總?cè)藬?shù)中不超過1％。
可是，盛大網(wǎng)絡(luò)從同行企業(yè)中挖來的人，薪水常常要高于處在同等職位的老員工，他們也對這種薪水差異很不滿。“任何一家企業(yè)在其發(fā)展擴張的過程中，都會遭遇新人與老人之間的利益沖突。”熊力解釋說，盛大要發(fā)展，這就是不可避免的矛盾。
“老大哥”陳天橋
引進游戲式管理體系，某種程度上折射出陳天橋管理公司的個人風(fēng)格。自2004年完成上市融資之后，盛大網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新乏力，只能通過對外并購擴張來保持業(yè)績。
2008年7月，盛大網(wǎng)絡(luò)集成了多家網(wǎng)絡(luò)文學(xué)站點，成立盛大文學(xué)。此后盛大網(wǎng)絡(luò)進一步向互動娛樂媒體的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)舵，2009年6月收購華友世紀，9月完成盛大游戲在美國拆分上市，11月與湖南廣電投資成立了華影盛世，隨后收購線視頻網(wǎng)站酷6網(wǎng)。至此，盛大已基本形成了包括游戲、文學(xué)、媒體、影視、旅游等五大業(yè)務(wù)板塊以及盛大在線和盛大無線兩大平臺在內(nèi)的綜合互動娛樂集團，員工總數(shù)接近萬人，并且還在以每年大約10％的速度在遞增。
一位熟悉陳天橋的業(yè)內(nèi)人士向本刊記者分析，陳天橋很勤奮，對公司管控意愿很強，但是僅憑一己之力，再勤奮也會力不能及，所以陳天橋試圖利用信息化管理系統(tǒng)來延長自己的管控半徑。
米丹寧出任盛大網(wǎng)絡(luò)首席信息官后，2006年向陳天橋獻上第一件“寶物”——工作流系統(tǒng)。這一系統(tǒng)于2006年3月開始規(guī)劃，7月即正式上線。經(jīng)過此后多年優(yōu)化，工作流系統(tǒng)支持的流程從最初的幾個，已經(jīng)豐富到現(xiàn)在的300個。
與風(fēng)風(fēng)火火、對做事效果又格外挑剔的陳天橋相對比，米丹寧講話慢條斯理，卻也滴水不露。
在他看來，串聯(lián)了各個流程功能組件的工作流系統(tǒng)，已真正變成了盛大的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)和高速公路”，陳天橋就是大腦，各個子公司和業(yè)務(wù)系統(tǒng)就是“手和腳 ”。
米丹寧也許是全公司最能領(lǐng)會陳天橋管理夢想的人。2009年以后，他率領(lǐng)一個近百人的團隊，主要任務(wù)轉(zhuǎn)向配合陳天橋的“集團化”戰(zhàn)略，開發(fā)相應(yīng)的信息化系統(tǒng)管理規(guī)范。對應(yīng)盛大網(wǎng)絡(luò)集團化的要求，信息化管理系統(tǒng)也從支持單一企業(yè)，變成了要支持多企業(yè)。
米丹寧的最終目標是將目前已經(jīng)投入使用的各個流程應(yīng)用系統(tǒng)匯集于一個統(tǒng)一的平臺之上，他將這一平臺取名為“崗位作業(yè)平臺”。
“希望這個統(tǒng)一的平臺可以支持更加到位的管理。特別是在打通經(jīng)驗值系統(tǒng)之后，可以實現(xiàn)對于崗位經(jīng)驗值更精細化的管理。”米丹寧對本刊記者說。
即將上線的橫跨整個盛大網(wǎng)絡(luò)集團的“崗位作業(yè)平臺”，可以記錄下員工工作的點點滴滴，形成清晰的業(yè)績歷史。如果盛大網(wǎng)絡(luò)是一場游戲，陳天橋則可以說是盛大網(wǎng)絡(luò)里的“老大哥”，他能隨時隨地清楚地看到公司里每個人都正在做什么。
在陳天橋的眼里，這可能是一個沒有管理死角的理想場景。不過，這是那80％安于現(xiàn)狀、只想躺在崗業(yè)經(jīng)驗值上輕松拿到每年5％保底加薪的員工們希望的場景嗎？
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