在“人民時(shí)尚”的大旗下，凡客兇猛異常，幾款革命性產(chǎn)品接踵而來，此前是印花T、帆布鞋，當(dāng)下是雪地靴、羽絨服，在通脹的大背景下，99元、199元的價(jià)位震撼了不少城市白領(lǐng)的內(nèi)心。

“大，大，大。”

問陳年創(chuàng)立凡客三年來性格變化大嗎?他一連說了三個(gè)“大”。

特別是在2010年，凡客誠(chéng)品發(fā)生了天翻地覆的變化，公司定位從“網(wǎng)上賣服裝”，到“賣時(shí)尚”，最新的說法是“人民時(shí)尚”。

在“人民時(shí)尚”的大旗下，凡客兇猛異常，幾款革命性產(chǎn)品接踵而來，此前是印花T、帆布鞋，當(dāng)下是雪地靴、羽絨服，在通脹的大背景下，99元、199元的價(jià)位震撼了不少城市白領(lǐng)的內(nèi)心。

凡客誠(chéng)品創(chuàng)始人CEO 陳年

在男人一枝花的年紀(jì)，陳年成了電子商務(wù)界一匹“神馬”：2010年銷售額直指20億，凡客體廣告“韓流”激蕩。陳年也不再藏著掖著，他甚至屢發(fā)狠話：2013年達(dá)到100億;就是要擠占ZARA、H&M、優(yōu)衣庫(kù)利用中國(guó)制造獲取暴利的空間……

當(dāng)然，這一年也是讓陳年感到“后怕”的一年，他寫了創(chuàng)立凡客以來的第二封道歉信。

這是大多人面前的“神馬”陳年，但是，陳年還有內(nèi)斂的另一面。他是一位作家，在成為作家之前，他是名商人;在成為商人之前，他是標(biāo)準(zhǔn)的文藝青年。

換句話說，陳年最沒有變化的是他的“文藝腔”。 在他的內(nèi)心深處，100億是浮云，上市是浮云，商業(yè)大獎(jiǎng)更是浮云，“不裝”和內(nèi)心的自由才是他的終極追求。

12月5日，陳年獲得2010年最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖“商業(yè)新銳”獎(jiǎng)。在大佬云集的會(huì)場(chǎng)，他把員工留在會(huì)場(chǎng)“放哨”，交待說到頒獎(jiǎng)的時(shí)間再通知他來，然后獨(dú)個(gè)兒去了三聯(lián)書店。最后他買了本汪曾祺的書，汪曾祺被稱為“中國(guó)最后一個(gè)士大夫”，士大夫的調(diào)調(diào)是他喜歡的路子。晚上頒獎(jiǎng)典禮時(shí)，他準(zhǔn)時(shí)趕來。

他是一位文藝CEO，他就像“闖入瓷器店的公牛”，以商業(yè)+文藝的方式，打破舊有規(guī)則。

把時(shí)尚還給人民

看起來風(fēng)光無限的陳年，其實(shí)行走在商業(yè)的刀鋒。但他的2010軌跡，卻被幾位“凡客”徹底改寫。

6月份，陳年去浙江拜訪供應(yīng)商，在一個(gè)為凡客做鞋的工廠里，陳年發(fā)現(xiàn)流水線上的“小孩”(他喜歡管年輕人叫小孩，無論是流水線上的員工，還是凡客的代言人韓寒、王珞丹)都穿著凡客的鞋子和T恤。陳年做了一下調(diào)查，當(dāng)他知道這些不是工廠發(fā)的衣服，而是他們下班后自己上網(wǎng)買的，陳年倍感驚訝。靈光一閃，腦袋里浮現(xiàn)出“人民時(shí)尚”這個(gè)概念。

陳年說，找到這個(gè)感覺后，“這我就通了，我覺得什么事都順了。”

但是，這一策略首先在內(nèi)部就不順。凡客副總裁吳聲說，“凡客的團(tuán)隊(duì)曾對(duì)‘人民時(shí)尚’有爭(zhēng)議。”

陳年的“人民時(shí)尚”拿到團(tuán)隊(duì)討論時(shí)并沒有通過，“團(tuán)隊(duì)有爭(zhēng)議，人民時(shí)尚是不是太有意識(shí)形態(tài)傾向，有攻擊性，是道德用詞。”吳聲說。后來凡客內(nèi)部最終采用了人民時(shí)尚，因?yàn)?ldquo;大家不是被說服了，而是被感染了，他的提法很有革命性”。

陳年說這段內(nèi)部交鋒：“我就是要有攻擊性，我希望生產(chǎn)線上的人都穿得起。如果說這是道德用詞，我說我就認(rèn)為我們這個(gè)品牌應(yīng)該有道德。從我內(nèi)心愿意這樣來定位。”

在“人民時(shí)尚”之前，陳年剛剛宣布“不是賣衣服”，把凡客從“電子商務(wù)”調(diào)轉(zhuǎn)到“快時(shí)尚”的行車道上。引爆點(diǎn)就是凡客的帆布鞋產(chǎn)品。帆布鞋的思路來源于陳年的小侄女，她是帆布鞋粉絲，五年前，她就永遠(yuǎn)是一雙帆布鞋，而且很精心的清洗它。陳年大為觸動(dòng)，試試帆布鞋。

第一批貨，陳年做了5萬雙帆布鞋，第一天就賣了2萬。

陳年被革命了，他開始在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“亂來”哲學(xué)，并引發(fā)了凡客內(nèi)部的一輪反思。“這個(gè)產(chǎn)品讓我開始跟所有的人說，30歲以上的人以后別跟我們談產(chǎn)品，以后我們提供30歲以下的產(chǎn)品。帆布鞋之后，很多人都不敢談產(chǎn)品了，因?yàn)榇蠹叶际?0多歲的人。”

凡客的另一款革命性產(chǎn)品—印花T，29元的震撼性價(jià)格則來自于一位清潔工。凡客副總裁楊芳在小區(qū)偶遇正在打掃的李阿姨，隨口問了一句：“今年夏天會(huì)花多少錢買件T恤?”李阿姨說，“30以下我會(huì)買”。陳年得知答案后，就給凡客的印花T定價(jià)29元。

“人民時(shí)尚”提出后，凡客開始面臨又一輪改變，陳年不再采用“凡客體”做廣告—你很難想象，一款商業(yè)廣告激發(fā)了全民的參與熱潮。“我們覺得那個(gè)沒有必要再用了。別人用跟我沒關(guān)系，我們不搭自己的車。”陳年說。

韓寒給凡客拍廣告，陳年不選又酷又帥的場(chǎng)景，他選的是韓寒在街頭喝餛飩湯，喝完了擦擦嘴的場(chǎng)景。陳年說，“我就是想表達(dá)意見領(lǐng)袖日常生活的一面”。但也有細(xì)心的網(wǎng)友疑問說，韓寒為什么用中指擦嘴。

如今，韓寒已經(jīng)成為凡客的一種符號(hào)性元素，盡管當(dāng)初選韓寒時(shí)也是障礙重重。陳年也知道金城武、Rain這些世界級(jí)帥哥更能把他的衣服穿出時(shí)尚感，不過顯然他想要的并不僅僅是“漂亮”，代言人除了展示服裝，還要展示點(diǎn)更深刻的東西。難道是文藝腔?

“新一版的廣告走的更遠(yuǎn)，我覺得至少別人看到后搞不清楚我們?cè)诟墒裁矗?rdquo;陳年自己也承認(rèn)，凡客的改變很大，“其實(shí)就是告訴大家凡客的文化。”

實(shí)際上，陳年在2010年最大的收獲是，“今年知道自己在干什么了，前兩年只是找路的階段。”

在印花T、帆布鞋之后，“人民時(shí)尚”的下一波殺手級(jí)產(chǎn)品出現(xiàn)。“199塊的羽絨服比29塊的T恤更厲害!最近電視里面都在說原材料漲價(jià)，到浙江拿貨都需要200多塊，我們就賣199塊，這個(gè)沖擊力就大了。還有雪地靴，連淘寶都要賣好幾百，我們就賣99塊。”談起這兩款殺手級(jí)產(chǎn)品，陳年的攻擊性顯露無遺。據(jù)稱，這兩款產(chǎn)品銷售量都已經(jīng)過百萬。

陳年的低價(jià)策略目的在于培養(yǎng)潛在用戶、提升知名度，滿足用戶對(duì)于低價(jià)和時(shí)尚的需求。陳年解讀說，“主打單品的銷售占到30%-40%左右，而更多的銷售是因此被大大帶動(dòng)起來的其它產(chǎn)品。長(zhǎng)期來看，凡客當(dāng)然不會(huì)賠錢。”

凡客的投資人之一軟銀賽富對(duì)凡客的火爆做過一個(gè)內(nèi)部總結(jié)：沒錢穿得很值，有錢穿得有意思。

“賣服裝就像Facebook，核心是對(duì)人性的理解。”問陳年，“你更懂互聯(lián)網(wǎng)還是更懂人?”陳年答，“更懂人。”

陳年身邊聚起越來越多的人，越來越多的消費(fèi)者，這股消費(fèi)者浪潮也給陳年帶來一場(chǎng)災(zāi)難。

“太快了”

“真是可怕，災(zāi)難啊。”陳年說，三年前的那次道歉是小怕，這次卻是大怕。2010年，凡客面對(duì)幾次風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)皆由“快”而起。5月，由于倉(cāng)庫(kù)搬遷，凡客十幾萬訂單延遲發(fā)貨，用戶投訴成倍的增長(zhǎng)。

“十幾萬單壓在庫(kù)里出不去，可怕，怎么辦?”陳年說，“后來我們向用戶道歉。”

“最深層的原因是，過去我們是一匹快馬，現(xiàn)在成為一群快馬，卻沒有意識(shí)到，你在前面狂跑，后面一個(gè)環(huán)節(jié)沒跟上就會(huì)集體歇菜。”銷售額驟然放大之后，凡客面臨著不適應(yīng)，“產(chǎn)品三個(gè)月就換了，但庫(kù)房三個(gè)月搞10萬平米根本搞不出來，裝修、找人是非常長(zhǎng)的過程”。這時(shí)候，陳年感受到公司快速發(fā)展帶來的種種問題。

陳年在三年前也道過歉，陳年記得那時(shí)候要開口道歉令自己“很掙扎”，而這一次，陳年“怕得不行”，對(duì)自己的面子倒一點(diǎn)兒沒考慮，文人的想法在一點(diǎn)點(diǎn)被剝除。陳年的道歉加上其它種種工作與協(xié)調(diào)，幾萬用戶配合地取消了訂單，凡客度過這一關(guān)。

之后，陳年充分意識(shí)到運(yùn)營(yíng)體系的重要性。“我們現(xiàn)在投資都是先投運(yùn)營(yíng)體系，看到2年后需要的。”陳年說，這就是“快”的教訓(xùn)。

此前，陳年在卓越時(shí)很不理解亞馬遜為何那么下力氣在供應(yīng)鏈上，“現(xiàn)在理解了。”陳年說，“60億美元的亞馬遜跨過很多運(yùn)營(yíng)體系的坎，美國(guó)很成熟，亞馬遜的配送體系都是外包，但在中國(guó)不行，很難眾包。在中國(guó)，從一天幾萬單到一天幾十萬單，增長(zhǎng)很快，但是配送和物流不是一日建成的。”對(duì)于未來他要打響的人民戰(zhàn)爭(zhēng)，陳年說得很坦白：“配送戰(zhàn)略我盡力而為，能干多大干多大。中國(guó)太大，永遠(yuǎn)做不夠。”

凡客在12月1日得到第五輪1億美元投資，陳年已經(jīng)想好怎么花了，“運(yùn)營(yíng)體系，有錢就要往這里面投，倉(cāng)儲(chǔ)、物流以及內(nèi)部IT架構(gòu)。”

在北京博威創(chuàng)智副總裁屈攀看來，陳年最特別的是，“不是單獨(dú)看物流與供應(yīng)鏈，而是從用戶的角度出發(fā)，把物流當(dāng)作服務(wù)來做，看作是口碑維護(hù)成本，而凡客營(yíng)銷主打的就是服務(wù)。”但屈攀也提出依靠每單提高價(jià)格，并不是一個(gè)長(zhǎng)期有效的辦法。

除了運(yùn)營(yíng)上的轉(zhuǎn)型，在管理和文化上，陳年不斷進(jìn)行著自我升級(jí)。2009年時(shí)，陳年在企業(yè)內(nèi)部提倡“放下自我”，到今年他對(duì)員工們說，“所有的困難都是自我局限”。

這事出有因。2005年12月10日，陳年離開卓越時(shí)，寫過一段憤憤不平之詞：昨天徹底告別卓越網(wǎng)15個(gè)月鎖定期結(jié)束，從此兩不相欠。卓越網(wǎng)可以做更多的事情，希望他們少一點(diǎn)企業(yè)政治，少一點(diǎn)人浮于事，少一點(diǎn)慢性自殺，少一點(diǎn)隔靴搔癢。

陳年認(rèn)為，公司政治的最大敵人是自我局限。“首先，對(duì)大家來說，企業(yè)快速成長(zhǎng)是最大的空間。另外真的不要有資歷，一定一切以業(yè)績(jī)說話。我們內(nèi)部有兩句話：一個(gè)叫不要犯法，一個(gè)叫不要成為擋路的人。”

實(shí)際上，凡客一直在刀鋒跳舞，最近，有媒體發(fā)表《凡客光鮮背后已是危機(jī)重重》的評(píng)論文章，稱凡客面臨利潤(rùn)增長(zhǎng)卻與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不成比例、低價(jià)與高品質(zhì)不可兼得、核心競(jìng)爭(zhēng)力不足等問題。

陳年對(duì)于質(zhì)疑則稱自己已經(jīng)“聽?wèi)T了”，“凡客自從成立之日起我們便不斷受到質(zhì)疑。”陳年說，“但我們內(nèi)部團(tuán)隊(duì)比較安心，因?yàn)槊刻炜吹綌?shù)據(jù)增長(zhǎng)。”陳年表示，到2013年100億時(shí)才考慮盈利問題。 上一頁1 2 下一頁進(jìn)入論壇>>

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