2010年10月26日，麥考林登陸納斯達克，成為中國B2C電商概念第一股。
這對于14年前的麥考林而言，頗具戲劇性。
成立于1996年的麥考林，是中國第一家獲政府批準，從事郵購業務的外資企業，此后的幾年里，它一度成長為中國最大的目錄郵購公司。
富有戲劇性的還不止于此。
10月26日，在納斯達克為上市敲鐘的，是麥考林最大的股東紅杉資本中國基金的沈南鵬和CEO顧備春，而他們，在麥考林，都是“后來者”。
1996年，華平基金投資成立麥考林，2008年，因為基金到期，華平以8000多萬美金的總價將其持有的麥考林全部股份轉讓給紅杉資本中國基金，而顧備春從2001年才加入麥考林并擔任CEO。
IPO前后，顧在麥考林的股份比例分別為13.8%和11.6%。
如他所說，自己“沒有Founder(創始人)的地位，現在身家不算多，也不算少”；但他從未把自己當作“職業經理人”，而更愿意自視為一名“創業者”。
事實上，用了近10年時間，顧備春“總導演”了麥考林從瀕臨破產到“電商第一股”的角色轉換。
10年再造麥考林
麥考林上市當天，投資方沈南鵬向顧備春及其團隊表示祝賀；早在2008年底，華平以8000多萬美金的總價將所持股權全部轉讓給紅杉之后，顧備春就收到了孫強的一封長信，感謝他挽救了這個8年前差點倒閉的公司。
在成立后的幾年里，麥考林只是一個完全靠目錄郵購銷售女裝的公司，與現在不同的是，那時候，由于國際化的管理團隊對中國市場不了解，銷售的服裝“非常符合歐洲中老年人的品味”，在中國市場銷售不佳。
2001年4月，顧備春從貝塔斯曼空降到麥考林，他是在孫強的極力推薦下才加盟的，那時，麥考林急需找到一個懂中國市場的人來扭轉局面。原本，顧是打算找孫強融資，自己準備創立一個目錄郵購的公司。孫強希望顧能挽救麥考林。
那時的顧備春，接手的是一個爛攤子：公司賬面上只有200萬美元現金，只夠發員工一個多月的工資；上一年虧損達6000萬元。
新官上任三把火，對于顧備春來說，任務棘手。
加盟之初，他首先考察了麥考林的核心部門呼叫中心，結果發現，所謂的核心部門，接線員只有20多個，而整個公司的管理人員，卻超過200個。
當天，他就和人力資源部門展開了裁員100人的工作。
接著，他又砍掉了傳統的服裝產品線，而是從市場上找到了一些飾品，利用麥考林的直銷渠道所帶來的價格優勢進行銷售；最重要的是，他將麥考林的目標消費群從農村消費者轉到一線城市的白領階層。
憑借價格優勢，這些小飾品大獲消費者歡迎，不到一年時間，麥考林就扭轉了局勢。
此后，麥考林又逐漸走上“多產品、多渠道”銷售的軌道。
目前的產品線，早已從飾品拓展到了家居用品、重新定位的女裝、保健品、兒童用品和男裝等。
在目錄銷售的同時，2004年，隨著網購潮起，麥考林又適時推廣麥網，打開網絡銷售渠道。
根據招股書，2007-2009年，麥考林在線業務分別貢獻了92.2%，86.%和72.8%的業績，其次是門店，“目錄已經成為互聯網的補充”。
2009年，正當經濟危機之時，顧備春卻決定大肆擴張線下實體店，并高調宣布，計劃未來3年內門店數量達到2000家。如今，麥考林的實體店已成為他們希望打造的一個“24小時購物圈”的重要組成部分。
在“開源”的同時，顧備春一直注重成本控制，“24小時購物圈”模式也是出于將廣告效果最大化的考慮。
目前，在電視、報紙等媒體上，你看不到麥考林的廣告，顧備春說，他們幾乎全部投網絡廣告，而每花出去一分錢的廣告，都能根據其數據庫測算廣告效果。
而在顧加盟之前，麥考林曾一度因為大規模投放廣告而導致風險投資的資金很快被燒完。
2007-2009年，麥考林的凈營收從6140萬美金增長至1.777億美金，年復合增長率(CAGR)達到70.2%。同期，其凈利潤從410萬美金增長至720萬美金，CAGR為32.4%。
“變成最多余的人”
在華爾街，麥考林獲得約30倍的超募。但在國內，人們反應不一。
派代網總裁邢孔育就認為，麥考林上市，這是中國網上零售的一個里程碑，對于中國電子商務的從業者和投資人都是好信號。
但也有行業人士公開表示，作為B2C電子商務第一股的麥考林，“線上業務的規模，在整個公司中的比例并不高，成長性也不算高”。
根據清科發布的《2010 年中國電子商務 B2C 市場投資研究報告》，2009年，麥考林的渠道之一麥網的收入是3.49億元，在國內電子商務市場的份額是1.6%；京東商城最高，占據16.5%，其次是卓越亞馬遜和當當，分別為9.4%和8.5%，同樣以網上銷售服裝為主的凡客，2009年營收是12.2億，占比5.4%。
而根據麥考林的招股書，其2007-2009年“在線 (online)”銷售的凈營收分別為5656.8萬、9243.8萬、1.29362億美金。
“在線包括純粹的網上訂單和電話銷售訂單相加的業績”，顧備春坦承，在2009年以前，麥網的營業額的確低于電話銷售的營業額，但2010年，情況已經反轉。
因為已經很難判斷消費者電話訂購究竟是因為看到了目錄還是看到麥網的信息，麥考林目前不再把目錄看作一個單獨的渠道，“只是互聯網的補充”。
如今，麥考林的呼叫中心規模約達900人，這被視為麥網必要的輔助部門。
“電話是為客戶提供更好服務的保證”，顧備春認為，尤其是賣時尚類非標準化的產品，顧客一定是需要溝通的，最好是有人直接溝通，淘寶的C2C業務也在借助阿里旺旺實現同樣的目的。
打造時尚類的B2C電商平臺，“引進更多的第三方品牌”，是顧備春將麥網做大，并保持增長的關鍵一步棋。
接下來的3-4年里，麥考林計劃投資1個多億美金打造IT和物流系統。
截至2010年9月，麥考林上海的倉儲中心已經具備每天處理38000個訂單的能力，公司在北京、成都和廣州的倉儲中心每天可處理12000個訂單，“未來計劃提高到25萬個左右”。
2年前，沈南鵬對顧的評價是，“非常關心細節，從產品設計、庫存管理、采購到呼叫中心管理，無不熟稔于胸。”
但顧卻告訴記者，“我不是每一個細節都盯到底的這種風格”，他做得更多的是，“每天看更多的反饋”，評估每個位置上的管理者有無做到把每個細節都盯到底的程度。
顧備春說他最希望看到的是，上市后能有更多的能人加盟麥考林，讓自己變成公司里最多余的一個人。
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本文標題：顧備春：麥考林的“二次創業者”
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