“第八年，我們從零開始”。
2010年2月，在分眾的年會上，面對800多名員工，CEO江南春這樣結束自己的演講。2009年以來，無論是在公司內部，還是對媒體，江南春說得最多的，是自我檢討，自我反思。
這在分眾高歌猛進的年代，是難以想象的。
2005年7月13日，納斯達克迎來中國概念股分眾傳媒(FMCN)。
是日，分眾傳媒以其旋風般的增長速度和嶄新的商業模式贏得華爾街投資者的青睞，融資1.717億美金，創下中國概念股在納斯達克融資規模之最。分眾CEO江南春的身家也在IPO后暴漲至近3億美金。
從2003年正式成立到上市，分眾只用了2年多的時間。這對于國內眾多傳統行業的企業家而言，是難以企及的。
分眾的成功也開創了國內的戶外新媒體江湖。之后，類分眾模式如雨后春筍般在中國大地上風起云涌，除了樓宇，從機場、校園、醫院、賓館、美容美發店、廁所到地鐵、公交、鐵路、出租車，一時間，只要有人的地方，就有新媒體的影子，是為“分眾效應”。
上市后，分眾又駕駛并購的戰車，以迅雷不及掩耳之勢，橫掃國內新媒體業，其“媒體帝國”的夢想也推動股價一路飛漲，最高近70美金/ADS。甚至有投資人公開表示，“最大的遺憾是沒買分眾的股票”。
2009年，是分眾的分水嶺。
金融危機下，分眾被當頭棒喝，業績、股價和心理都遭遇有史以來最猛烈的“暴風雨”。也是在這一年，江南春和分眾都開始“回歸”。
并購戰車
從華爾街歸來的江南春，依然馬不停蹄，他意識到，上市后的分眾，任務將更加艱巨。
的確，隨著行業新進入者的不斷涌現，一方面可能導致成本持續攀升，另一方面，也可能帶來價格戰，使得分眾模式逐步邁入微利時代。
早在當年與陳天橋的聊天后，江南春就得出結論，在開辟一個新的產業后，“只有快速地在這個產業占據壟斷地位，才能真正把所有競爭對手甩在后邊”。
并購成為分眾上市后，保持競爭力的重要手段。
2005年10月，分眾斥資1億多美元收購框架。彼時的框架，占據國內公寓樓電梯平面廣告90%以上份額。收購完成后，框架成為分眾傳媒的一個新業務部門，這不僅為分眾增加了在高檔住宅區電梯和公共空間共約數萬個廣告框架，此前300多家國際、國內客戶資源也被攬入分眾懷抱。
2006年1月，分眾又以3.25億美元的價格合并聚眾。此舉不僅幫助分眾消滅了最強勁的競爭對手，還使得分眾的產品線覆蓋了樓宇電視、社區電視和戶外大屏幕等領域。在這一利好消息的刺激下，分眾股價一日內飆升14.6%。
之后，分眾又收購影院媒體央視三維，2007年底，又以1.684億美元的現金收購即將上市的賣場媒體璽誠傳媒。
江南春要打造的是“生活圈媒體群”。雖然這些并購也曾讓分眾交出亮麗財報，但這并未贏得華爾街的多少熱情，因為他們覺得，“增長有限”。于是，他又開始打造新的概念——“數字媒體集團”，橫跨戶外、互聯網、手機三大領域。
2006年3月，分眾以3000萬美金收購凱威點告，開始向手機廣告進軍；2007年3月，分眾又宣將通過7000萬美元現金加1.55億美元新發股票的方式收購好耶，在互聯網領域布下重要一棋。
2007年，分眾共將8家數字戶外，10家手機廣告公司和6家互聯網廣告公司納入囊中。
分眾迅速搭建的媒體帝國也讓其在業內的地位無人能撼。2008年初，分眾以80億美元的市值成為納斯達克市值第一的中國概念股，股價飆高至 60多美元的歷史高位。這也給此前的私募投資者創造絕佳的退出機會。
“約他們談談價錢。”一度成為江南春的口頭禪，他已經開始沉迷于資本魔術。
但2008年初開始，分眾開始遭遇“壞運氣”。
央視“3·15”晚會對“垃圾短信制造內幕”的曝光，給了分眾無線業務當頭一棒。3月17日，分眾股價大幅下跌。
“短信門事件后”，分眾停止所有手機短信業，并對分眾無線進行模式調整，這也導致2008年第一季度，分眾首次出現凈虧損，額度達5380萬美元。分眾無線原本的上市計劃也付之東流，分眾財報還因此承擔了逾8000萬美元的資產減值。
這只是冰山一角。
2008年開始的經濟危機傳導至實體經濟疲軟，也使得2009年1-4季度，分眾的財報頻亮紅燈，按照美國會計準則，2009年全年，分眾凈虧損2.088億美元。
除了大環境的影響，璽誠傳媒項目帶來的資產減值是重要原因之一。在璽誠項目上，分眾共計支付了約2億美金，雖然因對方業績未達到要求而沒有繼續支付任何費用，但隨著其資產價值的縮水，分眾共在財報中減值約2億美金。
在金融風暴之下，“收購璽誠不太成功”甚至成為2008年底，分眾與新浪抱團過冬的一個催化劑。但分眾與新浪的“閃婚”又無果而終。
2009年上半年，分眾的股價一度跌至5美元以下，市值大幅縮水。 上一頁1 2 下一頁進入論壇>>
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本文標題：江南春：分眾的“虛胖”與“減肥”
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