“一些公司的競爭簡直稱得上是瘋狂，他們每筆網上買賣不惜虧損5至10美元，如果亞馬遜想要生存下去的話，就必須陪著他們瘋下去。慶幸的是互聯網泡沫正好這時破滅了，這避免了亞馬遜陷入更深的困境。”亞馬遜公司創始人貝索斯在談到2000年的互聯網泡沫時這樣說。
他提到的公司應該包括Webvan.com。這家電子商務網站在兩年多時間總計虧損超過12億美元。據估算，包括市場費用與折舊，Webvan平均每單虧損130美元。
錢不是問題
曾有投資者問Webvan發起人Louis Borders：“你是否想過Webvan會成為一家有10億美元規模的企業？”
他回答說：“沒有，要么能賺100億美元，要么一分沒有。”
Borders說這話時是有底氣的。1999年，Webvan最初的投資者包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎，初期投資就高達1.2億美元。Webvan的商業模式似乎很簡單，用戶在網上訂雜貨，用公司的自有物流體系配送到戶。不過，Webvan給自己的定位可不是一家雜貨店，而是一家.com公司，目標是為用戶提供各種各樣的產品，包括書籍、食品，甚至電子設備產品，然后送到消費者的門口。
Webvan起初的名字是Oasis，是一家食品店，還曾計劃開商店賣咖啡、水果汁和百吉餅。后來它改名為Intelligent Systems for Retail(零售商的智能系統)，較早地將實體店與網絡業務相結合。由于網上商店不用像傳統商店那樣使用非常集中的倉庫，因此可以減少很多雇員，節約成本，而成本節約帶來的紅利很有可能傳遞給消費者。同時，這種方式不需要投入昂貴的實體資產和其他花費，因此預計有良好的發展。這吸引了風險投資的目光。當風險投資進入后，它的傳統企業的特質逐漸褪去，成為當年耀眼的電子商務公司。
由于看好Webvan，George Shaheen于1999年毅然拋棄年薪400萬美元的職位，來到Webvan就任公司CEO。他在1999年底告訴《福布斯》雜志，Webvan將為在經濟中所占比重最大的消費品行業制定規則。他要在短時間內將公司做大做快，在一個“贏者通吃”的游戲中成為勝者。
Webvan認為，開展網上零售業務的一個關鍵環節是建立完善的配送體系。這個體系一旦建立起來，消費者就會接踵而至，公司可以以較低的價格向消費者提供豐富的商品和良好的服務。因此，Webvan努力開發一套高度自動化的物流配送系統，公司80個軟件編程人員設計了自動的、互相關聯的專有系統，來追蹤訂單在食品雜貨店各個部分和發送過程中的情況。Webvan建立了一系列大型倉儲場所，公司還建立了自己的運輸部門，購置了一大批安裝有GPS的送貨卡車，司機在復雜的路況下也不會迷路。同時，這些貨車都不需要在任何方向行駛超過l0英里的路程，因為系統已經設計好用時最短的路線。
顯然，打造這一切需要龐大的資金投入，而且要持續不斷。有時，負責任的公司中層管理人員會向管理層提出對成本太高的擔憂，管理層總是告訴他們別擔心錢：“你需要多少，Webvan都能弄來。”
曾提出“要么發家，要么回家”這一因特網投資理念的Beirne當時稱：“Webvan可以建立一個比其他業內公司發展更迅猛的企業。為了得到資金，它必須比其他公司更勝一籌，建立起一個品牌，并向投資者做出大的承諾。另外，Webvan也擔心，如果它不搶先向前，其競爭對手就要捷足先登了。”
Webvan曾應美國證券管理委員會的要求一度延期上市，但公司初期投資者中不乏資本運作領域的大鱷，因此上市不成問題。
1999年11月，Webvan上市。上市第一天，Webvan股票發行價為15美元，一度沖高到34美元，公司最高市值達到76億美元，成功融資近4億美元。Webvan受到了市場的追捧，雖然它1999年上半年的收入僅為39.5萬美元，而且虧損達3510萬美元。
2000年，.com重燒錢輕賺錢的局面達到高潮，《中國計算機報》當年的封面報道對此現象進行了剖析 大眾對這家公司前景看好，眼前的虧損似乎不算什么。時為Webvan銷售代表的Rick Choroski說：“我感覺自己好像是個明星，見人就說我在Webvan工作，而人們也都熱情地與我談論它。在我去那兒工作之前，就購買了2500股Webvan股票。我想我就要發了。”
蘿卜快了不洗泥
“我曾經看到公司一天之內扔掉兩到三貨柜的食品。天哪，那里面有頂級蝦和蟹，還有牛排。”曾是Webvan一名司機的Seth Johal嘆息說。而那些可以在常溫下保存的東西，如罐頭、紙巾，由于放得過久而賣不出去，不得不送給公司所在地的慈善團體。
上市后，Webvan利用充沛的資金建了一個超過3萬平方米的倉庫，總長超過5英里的傳送帶鋪設其中，當時其高自動化分發中心被人喻為藝術宮殿。Webvan隨后迅速將業務擴展到美國8個地區，其提供的商品平均價格比超市低5%，而且50美元以上的訂單可免運費。
一切似乎按照預設的軌道在運行，但問題出現了。Webvan在規劃建設奧克蘭倉庫時，是按照每日處理訂單超過8000份設計的，但實際的情況是，這個倉庫每天只能勉強處理2200～2400張訂單。而且，當信息系統出現問題時，能處理完的訂單更少，有時甚至整個系統癱瘓，所有工作都不得不停頓下來。機械故障也時有發生，如傳送帶停止運轉或者亂轉，這時工作秩序就被打亂，無論是取貨還是包裝貨品，效率都非常低。
倉庫出現問題后，有些大宗貨物要晚數小時才能送達，而且有時會忙中出錯，漏掉一些訂單。有時候運貨卡車已開走了，一些小型物品才從倉庫里姍姍來遲。員工調侃地稱之為“絕望的、遲到的小貨包”。可見，Webvan所宣揚的在一小時內送達訂單的承諾幾乎淪為空談。
送貨的公司員工不得不一遍又一遍地向消費者解釋為什么系統會出問題。讓Webvan聊以自慰的是，公司還是擁有許多忠誠的顧客，對此予以諒解。
而公司呼叫中心的員工很難了解倉庫里所發生的這一切。但當他們拿著長長的客戶名單，挨個告知他們缺貨或延期送貨消息時，客戶的咆哮讓他們感覺到巨大的壓力。為了安撫這些客戶，Webvan會為這些客戶提供25美元的優惠券。一般來說，這個辦法很管用。每位客戶服務代表都有送出優惠券的權利，且無需經上司的審核批準。有一段時間，客戶服務代表可以發出的優惠券數量竟然沒有受到限制，想發多少就是多少。在系統出現問題時，客戶服務代表為了減緩來自客戶的壓力，通常在手忙腳亂之際狂發一氣。當時，每出現一次系統問題，每個客戶代表會發出去300～500美元的優惠券。客服中心有30名客服代表輪流工作，因此每天發出去的優惠券數量巨大，給公司帶來驚人的經營損耗。由于Webvan的“大方”， 呼叫中心的客服代表懷疑有些消費者涉嫌采用欺騙手段來領取優惠券，但公司的系統比較紊亂，無法甄別這些投訴的真偽。
Webvan標榜自己的貨物齊全，但是其倉庫里經常沒有奶酪、蘋果，肉的儲量也達不到標準，香蕉好像從來沒有熟的。公司一位銷售代表后來回憶說，為了滿足一些大一點的客戶的訂單要求，他甚至不得不親自跑到附近的超市、雜貨店采購。當然，在進入別的超市之前，他會取下胸前自己引以為傲的Webvan徽標。買好商品后，他會取下原來超市的標簽，換上Webvan的包裝，再給客戶送過去。由于Webvan標榜自己的商品會比超市價格便宜，這意味著這樣的舉動純粹是賠本賺吆喝。
在底層員工看來，公司管理層似乎得了失憶癥，對這些頻頻發生的事情視而不見，反而開足馬力，忙于擴張市場。
吃掉最大的競爭對手
“Webvan可以通過積極的擴張超過它現有的競爭對手。在互聯網經濟中，首先需要規模，其次才需要市場。”時任Webvan公司董事長Louis Borders這樣認為。
在資本市場，Webvan是個幸運兒。在它上市不到半年后，2000年4月，互聯網泡沫崩裂，股市開始坍塌，而手上不缺錢的Webvan似乎能夠比別的競爭對手更好地度過這個互聯網的冬天。
但飛速發展的Webvan不想停下自己的腳步。2000年的夏季，Webvan在風聲鶴唳中收購它最大的競爭對手HomeGrocer。與此同時，包括Streamline在內的多家電子商務公司相繼關張，Webvan面臨的形勢似乎看好。Webvan宣稱，合并后的公司準備在年底擴展到全美13個主要城市地區，而當時兩個公司合起來才覆蓋了其中的9個。 上一頁1 2 下一頁進入論壇>>
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