“一些公司的競爭簡直稱得上是瘋狂，他們每筆網上買賣不惜虧損5至10美元，如果亞馬遜想要生存下去的話，就必須陪著他們瘋下去。慶幸的是互聯網泡沫正好這時破滅了，這避免了亞馬遜陷入更深的困境。”亞馬遜公司創始人貝索斯在談到2000年的互聯網泡沫時這樣說。
他提到的公司應該包括Webvan.com。這家電子商務網站在兩年多時間總計虧損超過12億美元。據估算，包括市場費用與折舊，Webvan平均每單虧損130美元。
錢不是問題
曾有投資者問Webvan發起人Louis Borders：“你是否想過Webvan會成為一家有10億美元規模的企業?”
他回答說：“沒有，要么能賺100億美元，要么一分沒有。”
Borders說這話時是有底氣的。1999年，Webvan最初的投資者包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎，初期投資就高達1.2億美元。Webvan的商業模式似乎很簡單，用戶在網上訂雜貨，用公司的自有物流體系配送到戶。不過，Webvan給自己的定位可不是一家雜貨店，而是一家.com公司，目標是為用戶提供各種各樣的產品，包括書籍、食品，甚至電子設備產品，然后送到消費者的門口。
Webvan起初的名字是Oasis，是一家食品店，還曾計劃開商店賣咖啡、水果汁和百吉餅。后來它改名為Intelligent Systems for Retail(零售商的智能系統)，較早地將實體店與網絡業務相結合。由于網上商店不用像傳統商店那樣使用非常集中的倉庫，因此可以減少很多雇員，節約成本，而成本節約帶來的紅利很有可能傳遞給消費者。同時，這種方式不需要投入昂貴的實體資產和其他花費，因此預計有良好的發展。這吸引了風險投資的目光。當風險投資進入后，它的傳統企業的特質逐漸褪去，成為當年耀眼的電子商務公司。
由于看好Webvan，George Shaheen于1999年毅然拋棄年薪400萬美元的職位，來到Webvan就任公司CEO。他在1999年底告訴《福布斯》雜志，Webvan將為在經濟中所占比重最大的消費品行業制定規則。他要在短時間內將公司做大做快，在一個“贏者通吃”的游戲中成為勝者。
Webvan認為，開展網上零售業務的一個關鍵環節是建立完善的配送體系。這個體系一旦建立起來，消費者就會接踵而至，公司可以以較低的價格向消費者提供豐富的商品和良好的服務。因此，Webvan努力開發一套高度自動化的物流配送系統，公司80個軟件編程人員設計了自動的、互相關聯的專有系統，來追蹤訂單在食品雜貨店各個部分和發送過程中的情況。Webvan建立了一系列大型倉儲場所，公司還建立了自己的運輸部門，購置了一大批安裝有GPS的送貨卡車，司機在復雜的路況下也不會迷路。同時，這些貨車都不需要在任何方向行駛超過l0英里的路程，因為系統已經設計好用時最短的路線。
顯然，打造這一切需要龐大的資金投入，而且要持續不斷。有時，負責任的公司中層管理人員會向管理層提出對成本太高的擔憂，管理層總是告訴他們別擔心錢：“你需要多少，Webvan都能弄來。”
曾提出“要么發家，要么回家”這一因特網投資理念的Beirne當時稱：“Webvan可以建立一個比其他業內公司發展更迅猛的企業。為了得到資金，它必須比其他公司更勝一籌，建立起一個品牌，并向投資者做出大的承諾。另外，Webvan也擔心，如果它不搶先向前，其競爭對手就要捷足先登了。”
Webvan曾應美國證券管理委員會的要求一度延期上市，但公司初期投資者中不乏資本運作領域的大鱷，因此上市不成問題。
1999年11月，Webvan上市。上市第一天，Webvan股票發行價為15美元，一度沖高到34美元，公司最高市值達到76億美元，成功融資近4億美元。Webvan受到了市場的追捧，雖然它1999年上半年的收入僅為39.5萬美元，而且虧損達3510萬美元。
2000年，.com重燒錢輕賺錢的局面達到高潮，《中國計算機報》當年的封面報道對此現象進行了剖析
大眾對這家公司前景看好，眼前的虧損似乎不算什么。時為Webvan銷售代表的Rick Choroski說：“我感覺自己好像是個明星，見人就說我在Webvan工作，而人們也都熱情地與我談論它。在我去那兒工作之前，就購買了2500股Webvan股票。我想我就要發了。”
蘿卜快了不洗泥
“我曾經看到公司一天之內扔掉兩到三貨柜的食品。天哪，那里面有頂級蝦和蟹，還有牛排。”曾是Webvan一名司機的Seth Johal嘆息說。而那些可以在常溫下保存的東西，如罐頭、紙巾，由于放得過久而賣不出去，不得不送給公司所在地的慈善團體。
上市后，Webvan利用充沛的資金建了一個超過3萬平方米的倉庫，總長超過5英里的傳送帶鋪設其中，當時其高自動化分發中心被人喻為藝術宮殿。Webvan隨后迅速將業務擴展到美國8個地區，其提供的商品平均價格比超市低5%，而且50美元以上的訂單可免運費。
一切似乎按照預設的軌道在運行，但問題出現了。Webvan在規劃建設奧克蘭倉庫時，是按照每日處理訂單超過8000份設計的，但實際的情況是，這個倉庫每天只能勉強處理2200～2400張訂單。而且，當信息系統出現問題時，能處理完的訂單更少，有時甚至整個系統癱瘓，所有工作都不得不停頓下來。機械故障也時有發生，如傳送帶停止運轉或者亂轉，這時工作秩序就被打亂，無論是取貨還是包裝貨品，效率都非常低。
倉庫出現問題后，有些大宗貨物要晚數小時才能送達，而且有時會忙中出錯，漏掉一些訂單。有時候運貨卡車已開走了，一些小型物品才從倉庫里姍姍來遲。員工調侃地稱之為“絕望的、遲到的小貨包”。可見，Webvan所宣揚的在一小時內送達訂單的承諾幾乎淪為空談。
送貨的公司員工不得不一遍又一遍地向消費者解釋為什么系統會出問題。讓Webvan聊以自慰的是，公司還是擁有許多忠誠的顧客，對此予以諒解。
而公司呼叫中心的員工很難了解倉庫里所發生的這一切。但當他們拿著長長的客戶名單，挨個告知他們缺貨或延期送貨消息時，客戶的咆哮讓他們感覺到巨大的壓力。為了安撫這些客戶，Webvan會為這些客戶提供25美元的優惠券。一般來說，這個辦法很管用。每位客戶服務代表都有送出優惠券的權利，且無需經上司的審核批準。有一段時間，客戶服務代表可以發出的優惠券數量竟然沒有受到限制，想發多少就是多少。在系統出現問題時，客戶服務代表為了減緩來自客戶的壓力，通常在手忙腳亂之際狂發一氣。當時，每出現一次系統問題，每個客戶代表會發出去300～500美元的優惠券。客服中心有30名客服代表輪流工作，因此每天發出去的優惠券數量巨大，給公司帶來驚人的經營損耗。由于Webvan的“大方”， 呼叫中心的客服代表懷疑有些消費者涉嫌采用欺騙手段來領取優惠券，但公司的系統比較紊亂，無法甄別這些投訴的真偽。
Webvan標榜自己的貨物齊全，但是其倉庫里經常沒有奶酪、蘋果，肉的儲量也達不到標準，香蕉好像從來沒有熟的。公司一位銷售代表后來回憶說，為了滿足一些大一點的客戶的訂單要求，他甚至不得不親自跑到附近的超市、雜貨店采購。當然，在進入別的超市之前，他會取下胸前自己引以為傲的Webvan徽標。買好商品后，他會取下原來超市的標簽，換上Webvan的包裝，再給客戶送過去。由于Webvan標榜自己的商品會比超市價格便宜，這意味著這樣的舉動純粹是賠本賺吆喝。
在底層員工看來，公司管理層似乎得了失憶癥，對這些頻頻發生的事情視而不見，反而開足馬力，忙于擴張市場。
吃掉最大的競爭對手
“Webvan可以通過積極的擴張超過它現有的競爭對手。在互聯網經濟中，首先需要規模，其次才需要市場。”時任Webvan公司董事長Louis Borders這樣認為。
在資本市場，Webvan是個幸運兒。在它上市不到半年后，2000年4月，互聯網泡沫崩裂，股市開始坍塌，而手上不缺錢的Webvan似乎能夠比別的競爭對手更好地度過這個互聯網的冬天。
但飛速發展的Webvan不想停下自己的腳步。2000年的夏季，Webvan在風聲鶴唳中收購它最大的競爭對手HomeGrocer。與此同時，包括Streamline在內的多家電子商務公司相繼關張，Webvan面臨的形勢似乎看好。Webvan宣稱，合并后的公司準備在年底擴展到全美13個主要城市地區，而當時兩個公司合起來才覆蓋了其中的9個。
Webvan員工的薪酬水平本來很高，但是購并完成后的幾個月里，Webvan在外部裁員減薪的背景下，繼續給員工加薪。本來就人浮于事的Webvan甚至讓兩邊的職員做同樣的工作，許多人幾乎無事可做。
在購并完成后的一次會議上，5名Webvan的雇員介紹了自己的工作和責任。前Homegrocer的配送經理Smith驚訝地說：“(在Homegrocer)我一個人可以做你們五個人的工作。”
HomeGrocer也是一家燒錢的.com公司，但比Webvan樸實，其業務運作基于較便宜但自動化程度不太高的倉儲系統，雖然比較符合當時的市場需求，但不符合華爾街的口味。資本的力量推動Webvan并購了HomeGrocer。
Webvan的高管后來回憶說，HomeGrocer花費1000萬美元建造的倉儲設施，確實比Webvan花費3500萬美元所建造的系統要聰明得多。但2001年1月，Webvan并不這樣認為，經過并購后4個月的整合，Webvan打算讓HomeGrocer全面采用自己的“先進”系統。這也是Webvan并購HomeGrocer后向華爾街兌現承諾的第一步。按照計劃，HomeGrocer在圣地亞哥的商店首先采用Webvan的系統，但切換時問題頻出：一些消費者因技術錯誤被拒之門外，還有一些消費者因不熟悉網站而延遲訂貨。平臺切換完成后，圣地亞哥地區的客戶群萎縮了，原來的訂單是每天700份，后來變為300份。
這顯然是個危險的信號。Webvan應當停下來反思，但是它卻繼續將美國其他城市的HomeGrocer的系統切換為Webvan的系統。當時HomeGrocer在這些地區已看到了盈利的曙光，其中一個地區已出現了歷史性突破，實現盈利。但切換到Webvan的平臺后，訂單下降了10%～30%，所有地區的業務全部變為虧損。
落幕前的陰謀與欺騙?
2001年7月9日，在加州奧克蘭Webvan上班的員工驚訝地發現自己的商店被粗鐵鏈緊鎖。大家駐足圍觀，竊竊私語。送貨的卡車也滯留在商店門口。有些員工和供貨商急切想進入商店，被商店的保安粗暴地驅散。
不祥的征兆在前一天已顯露出來。那是一個周末，Webvan在其網站上寫道：“很抱歉，我們的網站正在升級，暫時不能使用，但很快會恢復。”
Webvan似乎沒有向公眾說實話，更沒有向公眾透露公司近來的窘境。
公司完成合并后，管理層意識到問題的嚴重性，暫停了三年之內進軍26個城市的計劃，投資3500萬美元在馬里蘭州及新澤西州建成的倉庫沒有投入運營。公司認識到不停地為網站增加新功能，不如穩定那些已經有的系統。公司編程人員把開發未來廚房系統的計劃擱置起來，把精力集中在建立和完善可提高當前銷售量的電子優惠券系統。Webvan還通過對75美元以下的訂單加收4.95美元送貨費的方法來削減成本。
Webvan美國西海岸兩個辦公地點的資產被轉手，公司還開始拍賣資產。拍賣的物品包括了200多輛冷藏車、一個倉庫定單執行系統和多臺發電機，以及辦公家具和電腦。據拍賣行稱，所有拍賣物品購置期限為一年左右，很多都是嶄新的。
但局勢在繼續惡化。并購前，Webvan充裕的資金被毫無節制地迅速揮霍，隨著互聯網泡沫的破裂，原來“大方”的風險投資商忽然變得極為吝嗇;而銷售收入杯水車薪，無濟于事。Webvan股票價格跌到幾美分，面臨退市的風險。2001年年中，Webvan曾透露將進行一次1∶25的縮股計劃，這可以使Webvan股價“提升”25倍，跨越1美元的退市生死線。其間Webvan還表示，要另外籌集一筆2500萬美元的資金來維持至2002年3月份的正常運作。股東對Webvan還抱有希望，于是批準了這項縮股計劃，但他們卻遲遲不見Webvan管理層的舉動。2001年7月9日，Webvan公司突然宣布停止營業，遣散員工，申請破產保護。
美國有價證券交易委員會后來公布的一份檔案表明，Webvan公司創始人Louis Borders在Webvan宣布申請破產保護之前曾偷偷拋售了4500萬股即將變成廢紙的Webvan股票。公眾懷疑，這次縮股計劃可能是Webvan做的一次“假動作”，Webvan大股東涉嫌利用時間差做了什么手腳。
但木已成舟，Webvan稱，它沒有任何在市場方面重新恢復經營的計劃，公司打算有計劃、分步驟地停止經營，并出售所有資產及停止所有業務。公司停業后約有2000名員工加入失業大軍。
未曾熄滅的風投之火
今天，Webvan.com網站仍然在出售各種雜貨，但只限于非鮮活產品。它已成為亞馬遜商業體系中的一個部分。
Webvan的許多高管們在公司倒閉后繼續投身于風投與資本運作行業。有資料顯示，其前CFO Kevin在Webvan失敗后，利用互聯網與移動通信泡沫破滅之機，通過債轉股方式收購并整合了美國三家主要的移動基站運營公司，并成功包裝上市，從中獲利十幾億美元。Kevin曾表示對中國市場很有興趣，打算到中國來發展風險投資業務。（姜洪軍）
《i殤.外企志》記者手記
快魚為何敗給慢魚？
“快魚吃慢魚”是互聯網泡沫興起后業界流行的一句話，然而Webvan的經歷卻給這句話添加了失敗的注解。
Webvan是一家雜貨店，盡管Webvan一直不承認這個定位，但它在消費者的眼里就是雜貨店，不過是一家在線雜貨店。Webvan一直沉湎于自我設計的構想中，而沒有盡快地了解消費者的想法。《從核心創新》的作者彼得·斯卡辛、斯基 羅恩·吉布森尖銳地指出，Webvan應該考慮到“盡可能快地了解消費者是否真的愿意為了享受送貨上門而多付錢?他們愿意為這種新的渠道付出多大的代價?通過增加成本能否改善一項低利潤的業務?為什么比Webvan提前5年進入的兩個競爭對手還沒有賺錢?單干和與現有的零售商合作，哪種方式更為有效?”
而Webvan似乎根本不關心這些接地氣的問題。它從安達信咨詢公司聘請了一位沒有任何超市行業管理經驗的人來做CEO,領導著一批同樣沒有超市管理經驗的管理人員，而且給他們大量的股票，并承諾永久聘用他們。同時它還一擲千金，購進一批全新貨車和大量昂貴的Sun高端服務器。
風險投資商認為，先發戰略給Webvan帶來巨大的優勢，促使其快速擴大規模，并快速將市場擴張出去。可是消費者對Webvan的戰略不感興趣，只會體驗到其產品質量和成本。忽略供應鏈庫存規劃及成本控制是Webvan當時的致命問題。
即使在今天，傳統的超市仍是匯集產品和消費者的有效系統。這可以節約大量的成本，因此其生命力是頑強的。這里還沒有提到其“體驗經濟”對消費者的吸引力。
Webvan原打算為在經濟中占比重最大的消費品行業制定規則，把傳統的超市、雜貨連鎖店吃掉。與其形成鮮明對比的是，同時期的英國第一大超市Tesco在互聯網泡沫興盛期，穩步建立了一個網店，而沒有推倒重來。Tesco充分地利用其現有的百貨商店和基礎設施，雖然速度不快，但很穩，最終成功地建立起年營業額近20億美元、利潤超過1億美元的在線雜貨店。
其實，“快魚吃慢魚”遠沒有“大魚吃小魚”、“猛魚吃弱魚”那樣貼近自然。
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本文標題：Webvan瘋狂燒錢之猛 讓亞馬遜心驚
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