季琦：漢庭連鎖酒店創始人、執行董事長
競爭的壓力與虛榮的動力混合在一起，使季琦與漢庭在2007年大力展開擴張。于是，漢庭創業以來最大的教訓上演了……
“教訓？”聽到這兩個字季琦略有遲疑。
“講我們拉肚子的事情是吧？”季琦嘿嘿一笑，隨即恢復了他一貫充滿個人魅力的語氣。“沒問題，我已經反省很久了！”
2010年3月28日，漢庭成功登陸納斯達克。創始人季琦也因創立攜程、如家，成為中國第一個上演IPO“帽子戲法”的創業者。
焦慮
2007年腦袋瓜子發熱、盲目擴張，是我做漢庭最大的教訓。
做漢庭之初，我就把做世界酒店業領導者作為我的愿景。離開如家時，我簽訂的協議規定兩年內我不能從事經濟連鎖酒店行業。可2005年、2006年正是行業井噴的時候，等我2007年殺回市場，如家的規模已經非常大了，7天也已經有100多家店，很成規模了。
我一直在想，我到底能不能趕上市場，確實是很著急。那時我腦袋中的目標，就是要把漢庭做成世界級規模的公司，而實現我的愿景就是要把企業迅速膨脹、做大。這是我對一家優秀的經濟連鎖酒店的誤讀。
當我看到自己離目標越來越遠，別人卻離目標越來越近時，我特別著急。一著急自己就亂了陣腳，就開始拼命擴張。
季琦承認，那時他非常焦慮。他拒絕把焦慮和“證明自己”、“虛榮心”等詞聯系在一起，卻又總是不由自主地承認。兩次在IPO之前從創業團隊退出，一個順理成章的猜測是，他很希望擁有一家屬于自己的具有影響力的公司。他說過，三家公司自己所占股份比例不同，就是最大的不同。而再度殺回連鎖酒店行業，漢庭無法避免被拿來和如家相比較。
我有我的問題，南雁是我的部下(鄭南雁，現任7天CEO)，孫堅(現任如家CEO)是我的后任，他們怎么能做的比我好呢？我應該比他們好啊！
那時盲目擴張心態是行業普遍的。大家都瘋狂，7天、如家也瘋狂。我并沒有看到自己真正的優勢，卻把別人暫時的優勢夸大了。焦慮讓我對自己判斷失誤，看待漢庭的標準就不一樣了。
2008年的未來之星，漢庭沒有當選(編者注，當年選的是七天酒店)。當時我還生氣呢，為什么沒有評我們啊？當時的虛榮心可見一斑了！
漢庭當時做了幾件錯事，第一件事情就是收購。當時我們錢也不多，收購不起大的公司，只能收購一些小的連鎖酒店。有的只有三四家店，租期也就是八年十年，當年我甚至不太考慮這些。
第二就是進入一些不該進入的城市，比如南寧、桂林，按當時來看這就是三線乃至四線的城市。我們還簽了許多高價物業，比如義烏店，一平方米租金一塊錢，非常貴。后來調整時，我們在南寧停了一個店，在桂林的店停了幾年之后才又開。
這樣的錯誤，07年我們犯了許多。只顧規模，不顧商業規律，好像那一年我們換了三個CFO。并不是我對CFO不滿意，在公司一味的追求速度和規模的時候，很難有CFO能承受住這些。
何況，當我自身心態不好的時候，身邊很多人會不知不覺受到我的影響。
剎車
經濟連鎖酒店大規模跑馬圈地后不久，就遭遇了一個集體的寒冬，資金鏈在不同程度上受到影響。期間，如家收購七斗星后，財報出現虧損，引發股價暴跌。
好在季琦是一位經驗極其豐富的創業者，即便曾經瘋狂的漢庭，也不是一輛停不下來的車。
季琦慶幸他不是那只溫水里的青蛙，及時從行業的狂熱中跳了出來，可他還是用了一個極其夸張的詞形容漢庭的調整—“懸崖勒馬”。
幸好盲目擴張的后果沒有惡性爆發。因為在不冷靜的時候你看不清自己，甚至感覺不到你正在走近危險。
在那種狂熱的心態下，大家都認為，只要我的店面開得多，一去資本市場就可以談錢。幸好那時候我們的錢還不夠多，還不敢拼命地倒騰。我們剎車了，許多公司才開始跟著慢慢剎車。
我能發現危險是因為兩件事。首先是漢庭引進了許多從國際大公司出來的人才，比如現任CEO張拓，他曾經在百事可樂和歐倍德有過出色的履歷。他們在成熟的公司工作過，喜歡用數據、行業規律和我對話，他們的判斷提醒我了。
另一個機緣是09年4月我和保羅·杜布呂(世界酒店大師、法國雅高集團創始人)的會面，他說“規模不重要，質量最重要”，這話就像打雷一樣印在我腦子里。
見到杜布呂那天，我問了他幾個我最困惑的問題：中國市場同行拼命發展你怎么看；如果都是直營，市場規模、品牌影響力是不是太小？他全部用“速度不重要，質量最重要”這句話來回答我。
哎呀，我覺得杜布呂真是太睿智了，不是聰明，是睿智。一個在酒店行業做了一輩子被奉為神明的老頭，一輩子的經驗總結就是這一句話。
那時我感覺不對，正在猶豫，他的意見和我的想法碰到一起了。漢庭的調整已經開始，可在我的腦袋里還是覺得好的公司就是大的公司。我沒有那么自信，甚至一邊做一邊懷疑，我這樣做對嗎？
很多事情真的要看階段，看機緣。
其實杜布呂要是早點說給我這句話，比如漢庭盲目擴張的時候，沒準我真的聽不進去。漢庭的剎車真是懸崖勒馬。
剎車從我開始，還得一層層貫徹下去。
首先，我們“全黨全民”讀一本書《從創業型企業到成熟管理方式的轉變》，這本書非常好。在杭州我給漢庭的干部們上課，人手一本，寫讀書筆記，然后討論，真的像毛主席那個時代一樣。這本書我在長江商學院讀書的時候就看，覺得真好，是一本寶書啊！
然后由張拓、張敏兩個人在公司內實踐，把公司內部盲目樂觀投資的情緒、文化扭轉過來，從管理上組織上文化上，統一思想。
漢庭在全國簽退了20個物業合同，有的退點錢，有的轉加盟店。并沒損失多少錢，我們公司很摳門的(調侃地一笑)。退租也沒花多錢，也就是幾百萬；很多項目裝修什么的也沒開始，就是簽了合同。
擴張的時候我們招了很多人，要把這些人消化掉。漢庭的處理方式主要是轉崗，去偽存真，把原來不太合格的人淘汰下來，而不是用裁員的方式來處理。當時正值經濟危機，許多公司在裁員，這樣的安排，員工覺得漢庭還是不錯的。
雖然那時沒有什么大的危機爆發，但小的問題肯定還是在顧客面前體現了。比如，有的新店可能還沒裝修好，還有漏水、霉點。那時候的服務質量肯定沒有現在這么好。我們內部有一個顧客滿意度調查，07年末、08年初降到最低點，隨后才逐步回升，現在在行業內已是比較靠前的位置了。
經過調整之后，我們所有的事情都不一樣了。當你回歸到事物的本質，就會有一種“對了”的感覺。我回歸到漢庭的本質，做內在的提升，感覺就對了。經濟酒店行業“做”和“做好”差別很大，原來我就是“做”。客人來了也能睡覺也能上網也能洗澡，但是做好就非常不容易。為整個酒店鋪設無線網絡、在床頭設置網線，包括我設計的衛浴雙開門，每一項投入成本都很大，這些細節多了累積起來，客人來了感覺肯定就會不一樣。
我們的轉變非常的及時，如果沒有那一次轉型，沒有漢庭的今天。
我極其認同杜布呂，并不代表以后漢庭就只做好自己，不看其它品牌。絕不會，我不是那種一朝被蛇咬三年怕井繩的人。何況縱觀世界酒店歷史，就是一個并購歷史。世界排名前十的酒店集團，包括洲際、雅高、萬豪的歷史，都有自己的并購歷史。
或許我沒辦法知道今天我是否正確，我只有不斷通過外面的鏡子來照射自己的內心，不斷地做修正。比如我們今天的想法，和很多美國一流的投資商一樣，但也有許多和業內的做法不一樣，它們都是鏡子，有任何偏差，我就會去想為什么。
最重要的是我要保持謙卑，開放的心態。不要總覺得老子天下第一，以前真的有一段時間覺得自己是最厲害的。在這種心態之下，雖然我一直愿意傾聽，但不一定聽得懂。比如杜布呂的話，那時我就未必會像今天這樣理解。
但自信和保持謙卑不矛盾，中國任何一位成功的企業家都是從錯誤中成長，一定是走過一段成長曲線，所有的偉大都是從混亂中產生的。
告別心魔
做漢庭，我已經把“自我”拋得很遠。漢庭的目標就是我的目標，我甚至不在乎我的個人得失。經濟危機漢庭融資的時候，我一度很難受，但那就是我的轉折點。
當時有兩份合同擺在我面前，一份是1億元甚至2億元的債權融資，另一份是5500萬元股權融資。這個決策真難啊！對我來說，做債權融資股權稀釋最少，我也最有面子，“你看這時候漢庭還能借到這么多錢”。而5500萬元的股權融資，數額說出來有點丟人，為了保證我的股權不被稀釋，我還要自己拿出一大筆錢放到公司里去。
我從來不失眠，但有一個晚上我失眠了。這種壓力來自斗爭，和自己的斗爭，虛榮和責任的斗爭，最終責任戰勝了虛榮。第一不能只看我自己，第二不能只看眼前。如果經濟危機持續兩年甚至五年以上，也許我的債權就要以很低的價格賣給投資人。這種可能性雖然不大，但是我賭不起，我不能為了短期利益簽賣身契。
那個晚上我試圖看清未來，但是看不清。你不要去預測未來，那是上帝的事情。雖然有很多對賭成功的案例，但也有很多失敗的案例，我不能總是幸運兒。
我的目標就是漢庭的目標，做一個長久的有核心價值和靈魂的企業，做一個能走得更遠的企業。在公司最難的時候，我能把自己的一大筆錢放到公司里，今天看起來我保守了一點，吃了點虧，但我認為我贏了。
通過這件事情，我的心魔已經過去了。
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本文標題：漢庭連鎖酒店季琦：我曾站在盲目擴張的懸崖
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