招商銀行行長馬蔚華
6月5日消息，招商銀行行長馬蔚華在出席金蝶明珠會時表示，招商銀行的崛起源于互聯網帶來的機遇，他認為IT的每次變革都帶來銀行的變化，所以率先進行銀行IT化，他同時透漏招商銀行網上替代率將近80%。
馬蔚華表示，招商銀行和中國大銀行比是小兄弟，和花旗、匯豐等百年老店比晚輩，這個問題無法逾越，但上世紀末的互聯網風潮給招商很好的機會，在互聯網面前大家同時起步，而互聯網對中國來說，又是變革的重大機遇。所以IT的革命每次都帶來銀行的變革，看到了這一點，招商銀行就開始了銀行IT化。
他透漏，借助互聯網，雖然招商銀行僅有有700個網點，但網上替代率將近80%。一卡通和一網通使還過濾了客戶，低端客戶沒有不會上網，我們只有三種客戶作為主體，有知識的年輕人、城市白領、公務員和有錢人。
以下為招商銀行馬蔚華現場發言實錄：
各位朋友，大家好！我非常榮幸地受聘金蝶明珠會的名譽顧問，因為這個會的宗旨是創新中國管理模式，我十分贊賞徐少春先生，因為這么多年來，他一直孜孜不倦地追求、探索中國式管理，這實際上也是我的心靈所向。我們記得有一個管理大師德魯克，他曾經說過，他說知識經濟的社會，中心職能就是管理，只有管理才能使所有的主題變得有效。管理是非常有效的，是發展的半徑決定發展的成敗，企業之間的競爭在某種意義上說就是管理的競爭，管理作為一種科學應該是無國界的，是世界性的。就像宣言說的，叫做無遠弗界。所以，我們應該借鑒和學習全世界一切好的管理經驗。如果從人文藝術的角度看，管理又是和一定的社會文化相聯系的，又是有國界的，又有鄉土特點。所以，我們中國的企業家一定要結合中國的實際，學習一切先進的管理經驗，探索中國式管理。
深圳朋友都知道，招商銀行23年前就是在蛇口誕生的，當時只有一億資本金，34個人。經過23年的不斷努力，今天已經成為中國第六大銀行，世界的一百家大銀行之一。而且，應該說效益、質量、規模協調發展，特別在金融危機的時候，我們還得了很多榮譽，被像英國金融時報等媒體評為全球銀行股本回報率第一，市凈率第一，品牌成長第一等等，當然很多是對方失誤我們得分。
招商銀行的發展我們有一個深刻的體會，這就是我們不斷地結合中國的實際，探索中國式管理。所以，我自己把我們23年的體會總結為六個字：戰略、管理、文化，戰略是很重要的，我們深有同感。戰略是什么呢？企業要站在比較高的角度上，比較遠的籌劃未來。作為一個金融企業，我覺得不知未來者，無以謀當下，不知世界者，不可能了解中國，不知宏觀者，無法處理微觀。招商銀行的戰略是什么？早一點、快一點，遠一點。作為金融服務業必須了解需求，中國當下的銀行都是同質化競爭，大家做一件事，在一個問題上很難勝出。所以，要想走在別人的前面，必須比別人早三、五年謀事，這是我們的深刻體會。
招商銀行連續五年被亞洲銀行家評為中國最佳的零售銀行，這一點有的時候我也不太理解，因為一個銀行做批發業務很容易，一筆業務可以上百億，但做零售業務需要點點滴滴、需要日積月累、需要千錘百煉。招商的網點是750個，到處做零售的時候就一百多個網點，何以成為中國最佳的零售銀行？我想這就是戰略上考慮的問題，叫“笨鳥先飛早入林”，何況我們也不是太笨。我們招商銀行最早大家耳熟能詳的一個叫一卡通，一個叫一網通，這就是我們發展零售的兩個輪子，互聯網給我們提供了機會，招商銀行和中國大銀行比是小小的兄弟，和花旗、匯豐等百年老店比是很晚的輩，這個問題無法逾越，當上世紀末的互聯網給我們很好的機會，在互聯網面前，不管老的、新的大家同時起步，在這個問題上不僅可以縮短，而且可以超過。而互聯網對中國來說，又是變革的重大機遇。歷史上的銀行，我覺得有IT的屬性，銀行有兩大功能，一個叫社會融資的中介，一個是社會融資的平臺，無論是中介還是平臺都要借助與通訊和IT，所以IT的革命每次都帶來銀行的變革，我們看到了這一點，就開始把銀行IT化。當時我們中國最早推出了全國通存通兌，雖然我們網點少，但可以通存通兌，在這個基礎上打造了一卡通，這是中國個人銀行最初的產品。現在我們有五千多萬張一卡通，每張卡存款將近一萬塊，是中國存款的3倍，在這個情況我們存款一下占到了40%，低成本、穩定。網點少，我們借助互聯網，雖然有700個網點，但網上替代率將近80%。一卡通和一網通使我們還得到了意外的收獲，就是過濾了我們的客戶，低端客戶沒有網點、不會上網，我們只有三種客戶作為主體，有知識的年輕人、城市白領、公務員和有錢人，在座大部分都是我們的客戶。
所以，零售業務就這樣發展起來了，當然還要不斷地業務創新，從一卡通、一網通到財富管理，到金葵花理財，到信用卡。我特別值得說的是信用卡。六年前我們搞信用卡的時候，中國幾乎不認識信用卡，很多國際著名的咨詢機構寫出報告，說中國信用卡不賺錢。為什么不賺錢，因為中國人愛儲蓄，不愿意透支，信用卡主要靠透支的利息。但是我們覺得，中國的經濟發展、中國的消費取向不會離開全國大的趨勢，即使東方有臺灣、香港、新加坡，所以我們開始做這件事。當時花旗比較慶幸，第一個跟我合作。我們選擇了臺灣的合作伙伴，但不入我的股，只當我的顧問，用了13個月，我們推出了中國第一張全球通用的信用卡，現在成為全國最大的發卡行之一，受到了千千萬萬持卡人的喜歡。我們最近又做了一件很正確的事，大家知道Visa組織和中國銀聯大戰起來，我們的卡既有銀聯又有Visa，又有萬事達，又有了運通，不管他們怎么矛盾，拿我們的卡都可以識別。
戰略的問題，我們在過去這20多年里，我們是三步走：網絡化、資本市場化和國際化，叫三步兩轉。資本市場化，我們四次資本市場融資都是起步比較早，創造很多第一，都不被動。國際化還在進行，第一次轉型是結構調整，中國當時的銀行都是做業務，都是綁大戶做利差收入。我們決定發展中小企業，中小企業占我們所有資產的50%，發展零售業務，零售占30%，發展非利差收入，我們經過五年內容完成第一次轉型，現在正在進行第二次轉型，轉變經濟方式的需求，節約資本。銀行的資本金很寶貴，以較少的資本消耗取得更好的匯報，這一次鼓勵我們更多地做中小企業，所以，我覺得作為一個企業，一定要站得高，還要看得遠，在國際上的問題，我們是經歷5年的努力，從17年前美國限制我們進入市場以后，第一個進入美國市場的金融機構，而且在華爾街最寒冷的冬天，我們的分行開業，紐約司長說，你這是冬天里的春風。
昨天看到媒體寫了我們三個拒絕，在國際化問題上三個拒絕。第一次拒絕，拒絕花旗銀行入股，和我們搞聯名卡。而且那時候花旗的總裁是我心中最偉大的銀行家，我還是拒絕了。去年他們一個主持問我，信用卡成功經驗是什么？我坦率地說，最成功的經驗就是沒有跟你合作，如果我們倆各50%我就不可能全部資源投進去，你50%，我50%，就沒有今天的收獲。第二個拒絕，中國的私人銀行是一個夢想，我們求助于瑞士信貸等銀行，他不愿意跟我們合作，沒有想到一年以后的金融危機，我們逼上梁山自己做。中國的財富增長變得非常可觀，因為是全世界第三位了，我們的私人銀行只用了兩年，就擁有了12000個私人銀行客戶，連續兩年被歐洲貨幣評為中國最大的私人銀行。去年歐洲貨幣公布，招行排名第五名，前四名都是瑞士信貸等國際金融。第三個拒絕，我們拒絕了遠東銀行，拒絕了美國的聯合銀行，當時要我們入股，我們說要到美國去，聯合銀行是華人的，做房地產的小銀行，我們到美國要進華爾街，不能進唐人街，要到第五大道和公園大道，不能在唐人街。而且給我10%的股份不感興趣，要占有50%，但不同意，去年破產了。所以國際化也要高瞻遠矚看問題。
第二個體會就是管理，管理我覺得最主要的，管理有五個。剛才我講管理的重要，中國的銀行業和境外的銀行業，和西方的很多銀行比不是差在產品和服務上，最主要的差距是管理，雖然中國銀行在這次金融危機中受損非常小。但隨著我們的資產壯大，中國銀行業國際化程度低，這是一個客觀的原因，就是不到大海中游泳，不可能被淹死，但將來到大海中去，依然要學會游泳的本事，否則還是會被淹死。管理的主要問題在于理念，中國的管理別的都可以說，現在世界是平等的，什么東西我們都可以學，但理念的問題我覺得要靠創新。
所以，作為一家銀行要想不斷地創新、不斷地發展，要不斷地變革理念，甚至顛覆傳統的理念，這一點我體會很深。因為傳統的中國銀行業是從傳統計劃經濟過來的，我們缺少體驗，所以想問題都是基于速度、搶規模，總是陷入在一個傳統的舊圈子里。如果想發展就要跳出圈子，所以我們不斷地提出一些理念，而且把這些理念灌輸到每個人的心中，比如說因您而變，因事而變。一、3、5個發展，3就是三個理性，里理性的對待市場，理性的對待自己，理性對待市場很重要，經濟不斷地跌宕起伏，如果銀行老是跟風，高的時候跟上，低的時候不干，永遠不可能發展。我們去年百萬，火爆，10萬億，我們很清醒，第一季度基本沒帶，到美國路演，大家說政府平臺是最少的。但是今年所有的銀行都限制政府平臺，我覺得別人不干的時候你干，就可以找到好項目。房地產去年火爆得很，今年宏觀調控，今年有很好好項目、好機會。所以，不能跟風，應該逆向思維，反周期。你現在對待自己很重要，要不斷地找自己的問題，找自己的危機，發動全行員工給高管提意見，可以寫名也可以不寫名，可以批評也可以責備，因為他們希望銀行好起來。五大關系，管理決定發展，管理和質量的關系，股東、客戶、員工的關系，還有制度和文化的關系。股東、客戶和員工的關系很重要，我們的目的是上市公司，毫無疑問是股東回報最大化，從哪里來？市場靠開發，毫無疑問是員工，員工的情緒，員工的利益應該得到關注。只有員工的情緒高漲了，他們的利益得到保障了，你最終才能實現股東利益最大化。制度和文化的關系對銀行非常重要，銀行是高風險行業，所有的注入都是很的經驗教訓，甚至是血的教訓，必須堅定不移堅持，銀行有鐵的紀律，鐵的算盤。
但是任何制度都是認識的產物，和不斷發展的實踐就是要脫離的。包括法律都要修改，而且制度是必須執行的，所以我們要執行制度，但不能迷信制度，要輔以文化，文化就是行為的理念，或者在理念支配下的行為。當銀行的主張，企業的主張變得廣大員工實際所接受的想法，這些制度就被自覺執行。不斷地轉變觀念，我們還要時變，比如說從規模導向到價值導向，從戰略利潤到經濟利潤，到以小求勝，十個觀念變化是中國銀行業不停變革。比如說帳面利潤，哪一家分行盈利多就表揚你，發獎金。過去沒有資本約束，沒有資本充足率這么嚴，今天必須考慮利潤是怎么來的，如果是靠批發業務，百分之百消耗資本不是我倡導的，如果發展零售業務，50%的消耗資本，如果發展中企業，因此上浮利潤，發展非利息業務不消耗資本，這才是我們現在追求的目的。所以，不能簡單地看。
再有就是風險，過去叫控制風險，一個銀行就是高風險行業，把風險控制沒了，利潤也沒了，它是雙刃劍。一個好的銀行一定要在管理，一定要在風險和收益之間取得最佳的平衡，一定要在一定風險容忍度下收益最大化。所以我們提出，有一幅對聯，叫“鳥在籠中關不能張飛”，關得很嚴不能發展，下聯是“人在世上拔劍需要悟空”。
最后講一講招行的文化，這么多年來什么叫企業的競爭力，不是產品，不是一卡通，而是文化。因為文化是你自身之上產生的，文化的基因是招行的出生，招行沒有政府的背景，沒有財政的注入，沒有財政給我們剝離不良資產，招商沒有引入戰略投資者，是中國銀行業少有沒有引入世界銀行的，我們叫民族的、自主的，招商銀行文化的基因誕生之上產生招行的創新文化，所謂創新文化，我們覺得沒有政府的厚愛，就像后媽養的一樣沒有人關心，但窮人的孩子早當家，在市場經濟的大浪中磨煉成長，喝幾口湯，但你成熟了。創新就是你的產品比別人強，比別人好，你不僅能生存還能生存，服務不比別人好，別人不上你這里來，就不能發展。金葵花，葵花向太陽，我們把自己比作葵花，客戶是太陽。我們在網點里面放牛奶、咖啡，大家都來喝，喝了三次不好意思，還是要辦業務。
風險文化，我們沒有財政撥不良資產，一分錢的不良資產靠利潤付，關心每個股東，每個人的利益，所以他們會自覺地防范風險。這23年，戰略管理和文化蘊含著很多中國式管理創新，我剛才講了少春，我非常贊賞少春十幾年來孜孜不倦地追求中國式管理，這也是我非常認同和追求的，謝謝！
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