作為中國最熱門的手機瀏覽器，在過去兩個月間，UC(優視科技，原UCWEB)所經歷的一系列事件可謂意義不凡。
獲得諾基亞成長伙伴基金投資、和俄羅斯移動增值服務公司i-Free達成國際化戰略合作、推出同時支持Flash10的新產品，動作連連的UC一再彰顯其大踏步征戰移動互聯網的勃勃雄心。
誕生六年間，UC在手機瀏覽器領域深耕的努力日漸顯現出回報的可能，截止到2010年5月，UC瀏覽器在全球取得下載量3億、用戶破億的成績。僅在5月26日當天，UC在全球145個國家有新增用戶。
不僅如此，UC所棲身的移動互聯網也從鼓噪多年的實驗性概念漸趨成為眾星追捧的顯學——5月26日，當蘋果公司市值超過微軟之時，有人認為，作為智能手機游戲規則的改變者和移動互聯網時代的商業標桿，這一事件似乎預示著另一時代的到來。
CNNIC去年12月發布的報告表明，中國所擁有的移動互聯網用戶在2009年已經達到2.33億的巨大數字，這個崛起的市場催生了對移動互聯網的巨大需求。
這意味著，從手機終端、運營商，包括互聯網巨頭們，都不會安于做個旁觀者——聯想期待用樂phone挑戰蘋果；諾基亞借成立合資公司將應用程序商店落戶中國；據悉，李開復所創立的創新工場目前所投資的9個項目，7個都與移動互聯網有關。
所有人都迫不及待地奔向移動互聯網這一陣營，沒有一家愿意放棄這個可預見甚至正在發生的未來。對于這個巨頭環伺的競技場，率先發力的UC做好突圍的準備了嗎？
最佳搭檔
故事的開篇永遠值得玩味。2006年底，時任聯想投資副總裁的俞永福在觀察了UC一年之后，卻最終因董事會上一票之差與其失之交臂。他轉而找到雷軍，希望對方投資，雷軍也看好移動互聯網的前景，但還是提出了一個要求，如果你出任CEO我就投資。
此前還有另一微妙細節：技術出身的UC創始人梁捷和何小鵬，事實上同為公司的副總經理。在希望獲取聯想投資和俞永福會面時，俞不禁問他們：CEO是誰？二人的回答是：技術出身不長于管理，而且為方便日后的商務合作，猶疑時可以找個借口——“回去和老大商量一下”。
最終，俞永福決定接過方向盤，并順利引入了雷軍的天使投資。一年之后，又引入了聯創策源和晨興創投聯合投資的1000萬美元，“對于當時一個200人左右的創業型公司而言，這筆錢足夠它不考慮任何收入，良性運轉兩三年”。
資本和生存漸漸不成為問題，很多VC也紛紛找上門來，“UC可以從乙方變成甲方，等于是我們在選投資人”。但俞永福同時也在思考另一問題：一美元和一美元之后有什么區別？融資的大門隨時敞開，UC需要考慮的是資金以外的資源。
他開始詳細評估UC所處的生態系統——用戶通過一部手機，接入移動網絡，通過UC這個入口進入互聯網，這就意味著廠商、運營商、互聯網內容網站將是UC業務的三大支點。而在謀取了大批合作伙伴的業務合作之后，UC開始實現贏利，并很快于2009年6月引入了第一個戰略投資人——阿里巴巴[15.76 2.87%]，未經證實的數字說這筆投資達1200萬美元。這顯然表明了UC打通移動支付環節，幫助淘寶將電子商務平臺移植到手機上的企圖，畢竟，淘寶目前的注冊用戶數剛剛超過1.8億，而中國的手機用戶已達7.8億，手機毫無疑問將釋放電子商務的巨大能量，尤其是看到“電子商務在日本已經占據了半壁江山”，他確信“移動互聯網可以和電子商務有很好的結合”。
與此同時，諾基亞成長伙伴基金幾乎同時關注到這個漸漸崛起的手機瀏覽器公司。在俞永福看來，盡管UC從業務上已經算是全球使用量最大的瀏覽器，但一直缺乏得到國際認可的機遇，“這就好像運動員成績再好，總需要一塊奧運金牌”。諾基亞成長伙伴基金恰恰具備這樣的條件，它在全球范圍內尋找具備成長性的公司。
這其中隱藏著另一重背景：早在2007年8月，諾基亞曾聲明要轉型成為一間互聯網公司。在進入UC之前，它已經和全球歷史最悠久的瀏覽器公司之一挪威Opera達成了長期合作，“這表明投資者對這個領域并不陌生，而且一定經過了嚴格比較，未來誰的成長性更好”，俞永福表示。
當然，UC所看重的不僅僅是全球認可和品牌升級，更多是與諾基亞成長基金達成合作后所撬動的國際化力量，包括對方帶來的人才、市場還有預裝諾基亞手機的可能性。“我沒有嚴格統計過UC的員工國籍，但至少有10個左右外籍員工，在未來，諾基亞恰好可以幫助我們在全球選拔人才”。與此同時，UC還與諾基亞的全球高層建立了定期溝通機制，對方在區域市場多年積累的經驗也能幫助其在新興市場順利打開渠道。
至于投資的具體數額，面對十余家媒體的追問，俞永福的回答最終只是，“這是移動互聯網領域迄今最貴的交易”。
“我希望在未來，UC不僅僅是一間中國公司”。在國際化征程上，俞永福漸漸將華為作為UC學習的榜樣。在5月27日舉行的全球移動互聯網大會的公開演講中，他特意提到，“華為是中國技術性公司的典范，它有70%的收入來自海外。在海外市場，華為同時證明了自己的技術能力和商業能力”。
做互聯網的管道工
在UC內部有一部 “產品基本法”，核心之一就是“不做內容，只做平臺”。對于這間長期立足技術主導的IT公司，UC所要完成的關鍵一步，首先是憑借技術的不斷精進來破除迷局。
“從整個產業鏈來講，我們希望UC是一個很好的技術管道工，把手機作為端和有價值的內容和應用作為云連接起來，這是UC自己的定位。”俞永福說。
“你想去做新浪嗎？這間公司的基因決定了這不可能。這些員工比較熟悉的是0和1，而做內容的人熟悉的是紅和綠”。在這家預計年底將達到700人的公司中，70%以上都是技術研發人員，在人員招募過程中也一直留意這樣的比率，以維護這間公司技術主導的內核。
事實上，“只做管道”的選擇也是UC在經歷了一系列可能性方向探索后的“精兵簡政”，同時是俞永福接任UC的CEO之后做出的第一個重要決定。他認為過多的產品線會分散精力，這恰恰是創業型公司的軟肋。事實上，專注的力量很快為其贏得了回報，在砍掉一系列花樣繁多的業務之后，以手機瀏覽器為核心的UC，用戶數目呈現了跳躍式的增長。它的推進甚至在某種程度上承擔了教育消費者的角色，“很多人就是通過UC才學會手機上網的”。
不斷夯實的用戶集群讓UC在短時期內爭取到了一系列合作伙伴的信任。僅以終端來看，到目前為止，包括天宇朗通、金立等國內20多個手機品牌廠商都無一例外地成了UC的合作伙伴。
而手機瀏覽器和PC瀏覽器顯著的差異性為其提供了很大的生存機會。“你可以在美國買臺電腦，裝日本的系統，在中國接入互聯網玩網游；但是手機的千差萬別決定了不可能如此，沒有一間公司可以壟斷手機操作系統”。這使得UC確立了“手機＋UC＝互聯網手機”的模式和思路。“中國有成千上萬個中文網站，你無法想象每個網站去做一個手機版，這些網站如果有了UC，就能保持在手機上優秀的瀏覽體驗”。
盡管依然有人質疑UC作為第三方獨立瀏覽器脆弱的生態基礎——既不是手機制造商，也不是內容提供商，很容易被替代。但俞永福恰恰對此觀點鮮明，“互聯網是沒有圍墻的，它不同于傳統商業。只有獨立第三方才可以做好瀏覽器，如果又做內容又做瀏覽器，就不免會思考，上面的搜索引擎是不是要放自己的，導航是不是要把流量引向自家，否則競爭對手為什么要推你的產品呢？簡單說，你不中立”。
在他看來，不同于以美國Wintel(微軟＋英特爾)模式為主導的傳統互聯網，中國公司在移動互聯網領域會面臨特殊機遇。他觀察到一個有意思的現象：當美國在過去一年間短信才開始風靡之時，中國用戶早已將短信看作上世紀的玩物了。對于中國這個難以琢磨的市場，需要微妙判斷用戶需求的變化與偏好。“美國人將手機當工具，中國人則視為裝飾品，更新換代很快，樂于嘗試新事物。
這就造成了在移動互聯網格局上，整個亞洲比起歐美，將呈現跨越式發展，而中國將成為移動互聯網的中心”。
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本文標題：UC的新征程：做互聯網的管道工
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