歷史繞了一個圈兒。
十年前探索電子商務折戟的傳統行業巨頭們，如今再度襲來。同一時期，因輕靈而迅速發展的垂直B2C，一邊集體奔赴百貨一邊忙著向線下拓展。
這是一份太長的名單：中糧集團重金投資我買網，報喜鳥因PPG的崛起創立襯衫網站BONO（寶鳥）；今年國美電器緊急推進B2C業務，全球最大的零售商沃爾瑪近期籌劃在中國和日本“觸網”推出電子商務業務。
垂直B2C沒有感到緊張，因為在線下呼風喚雨的傳統行業巨頭們彷佛遇到了電子商務的劫數。有的呼聲甚高卻表現平平，有的甚至黯然收場。至今，中國尚無傳統行業進軍電子商務的成功案例。
中糧的我買網并未受到消費者熱捧，雖然網絡廣告鋪天蓋地，但很多人購買一次就敗興而歸。當消費者抱怨網站頁面不夠友好，想查詢訂單狀態甚至找不到好用的咨詢通道時，一位投資界人士的評價毫不客氣，“我不奢望C級的廚師做出A級的菜肴，雖然中糧產業鏈是A級，可我買網的互聯網的水平只是C。”
來自服飾行業的案例更加典型。在PPG因輕資產模式掀起電子商務旋風時，兩家公司幾乎在同時進入這一領域。一方是互聯網老兵、卓越前高管陳年帶隊的VANCL（凡客誠品），一方是報喜鳥集團旗下的BONO。
三年過去了，即便經常有人質疑VANCL“賠錢賺吆喝”，但VANCL已是垂直B2C當之無愧的樣本公司之一，BONO卻幾乎被迅猛變化的時代遺忘在角落里。“垂直B2C份額進不了前五名就無法生存”，可惜BONO似乎從沒擠進過前五名。
電子商務對產業是個顛覆性的轉變—豐富的制造經驗和雄厚的資金實力對于傳統行業來說是必備口糧，對于電子商務來說，則有可能是陷阱。正所謂“此之蜜糖，彼之砒霜”。
“揣著一萬元和一百元去同一家飯店吃飯的心態能一樣嗎？”服裝行業資深人士王士如說。垂直B2C大都處于創業期，團隊如履薄冰。境遇決定心態，顯然垂直B2C會更主動地尋求資源整合，而資源整合正是互聯網的降低成本的最主要手段。“就像BONO，報喜鳥背后強大的產業鏈一定制約了資源整合，至少沒有VANCL整合得徹底。”
在王士如看來，BONO折戟電子商務更深層次的原因是“慣性”。模仿是人的一種天性，無論哪一產業都有對基本操作的慣性。久而久之當一家大公司需要改變的時候，就必須脫胎換骨。然而業內人士很難發現慣性，更別說轉變，反而行業之外的人更容易完成這種轉變。
BONO團隊不是沒有來自互聯網的高層。原總經理田健曾任雅虎執行總經理，副總經理高峰也曾在新浪任高級職務。然而田健、高峰先后離開了BONO，“你認為空降的高管和集團的慣性哪個更強大？”王士如反問。
深知慣性強大，來自傳統行業的王士如不敢輕易試水電子商務。他曾想做一個“血拼網”，將服飾、珠寶甚至汽車等奢侈品放在上面低價銷售。王士如進入時尚行業二十年，在巴黎有自己的上市公司，整合這些資源做個網站“可以只投入幾臺服務器的成本”。
他策劃了好久，最終還是放棄了。“我太了解自己。”王士如說自己主觀性太強，即便想好有的事情不能管，可真發生了又會忍不住插手。“我的經驗在傳統服裝行業游刃有余，可在電子商務領域啥也不是。”這正是中國傳統行業的企業家一個普遍的特點。
“傳統行業進入電子商務領域必須找準切入點。”王士如支招。首先，必須還是那些可以實行標準化、能方便完成網上支付的產品；其次，低價還是現階段必須執行的策略。
王說：“如果BONO在主推線上服裝定制，現在時機就不成熟。”雖說領跑者是個誘人的概念，但BONO選擇的領域發展空間不大。定制服務的價格把消費者指向高端客戶，這些人30歲以上、工作忙碌。而定制服務的交易環境過多，高端人群有多少時間來使用這種服務呢？“定制服務只能作為一種營銷手段。”
陳年認同王士如的觀點，他把這稱為基因。創立VANCL之前，報喜鳥曾經請他出任公司總經理，他婉言謝絕。“那里就不是生長互聯網公司的土壤，傳統行業的基因太強大。”
其實，電子商務經驗頗豐的陳年也面臨慣性之惑，這種不適在VANCL成立一開始就出現了。陳總是笑言“當年被PPG騙進了門”，然而VANCL是PPG的好學生。VANCL成立前半年，他對團隊（許多人來自卓越）說的最多的一句話是“不要對我說卓越怎么做，而是告訴我PPG怎么做。”直到PPG迅速隕落，陳年的團隊也把PPG的經驗鉆研透徹了，又引進了不少服裝行業的人才，他才重提團隊的電子商務經驗。
這么做倒不是因為陳年天生睿智，而是他此前“我有網”的失敗已經為慣性買了單。那時他認為自己是中國最了解互聯網的人之一（也許的確如此），可我有網還是失敗了。之后他遠離互聯網，甚至在家里寫了一本純文學作品《歸去來》。
即便如此，VANCL還是犯過慣性的錯誤。VANCL剛開始拓寬產品線時，送到陳年案頭上的鞋子照片總是黑乎乎的特別難看。“我就覺得感覺不對，賣鞋肯定和圖書、襯衫不是一個賣法兒，要去找在這個領域擅長的人。”在眾多垂直B2C紛紛拓寬產品線時，陳年當即斷言某幾家的某幾個門類做不好。“因為那一看就不是互聯網公司的人做的。”
現在陳年看起來對突破慣性已經得心應手了。比如，之前他恪守VANCL互聯網公司的界限堅決不開實體門店；現在他則有些松動，“在合適的地段開展示店還是有需要的，如果你能在ZARA對面找個地方，我馬上就去開。”VANCL的戶外廣告也在2010年“五一”前現身北京。
讓陳年更得意的是，他學會在橫沖直撞的突破后迅速找準方向。以前VANCL的帆布鞋一賣斷貨，陳年就有些擔心供應鏈速度。現在賣斷貨他反而很高興，立即推出自己的新款。“以前VANCL追求大量快速，其實少量快速更適合VANCL。”現在，他甚至敢在T恤等時尚產品印上他自己喜歡的圖案，要知道他已年過四十，而VANCL的消費群在25歲到30歲之間。
他信奉一種叫“感覺”的東西。或許與其絞盡腦汁想著如何突破慣性，不如相信直覺。“我主創的T恤一上線就賣斷貨，感覺對了。”VANCL某款產品策劃會上，一位韓寒的粉絲力挺偶像，爭論得聲嘶力竭。“她就代表VANCL消費者啊！”陳年突然來了感覺，選擇韓寒作為VANCL代言人。
陳年一直擔心VANCL的高速成長會讓自己的團隊沿襲慣性。今年他創立了一個新的互聯網購物平臺，由VANCL各部門抽調的精兵強將運營。慣性依舊在延續，比如按照VANCL的經驗倉儲，因為款式多、量少，沒上幾批貨就占滿了庫房的貨位。陳年很少給他們開會，這個團隊覺得有點委屈，“我不想讓他們總想著VANCL，這些問題他們必須經歷，必須自己解決。”
不過，無論我買還是BONO，現在斷言它們失敗尚為時過早；無論是VANCL還是紅孩子，斷言它們成功也屬為時過早。
紅孩子CEO徐沛欣說：“論成敗必須有時間節點。就算一個人堅持一件事一百年也成功了，何況他們在傳統領域有豐富的經驗。”
現今的電子商務明星公司，無論VANCL、還是紅孩子，都尚在探索中。中國電子商務整體行業都還年輕，還不足以總結出一套經營的范本，更不足以呈現大浪淘沙的效果。王士如說，“必須考量電子商務在中國的時間有多長。我知道的答案大概是在10年左右。10年作為一種新興的營運、營銷或者體系制度也好，還不足以上升為一個具有理論高度的模板。就是說百家做百家的電子商務，百家的模式都可以不一樣。”
傳統行業轉型電子商務
我買網：由中糧集團創辦，主要銷售中糧集
團產品；現正拓展銷售產品線。
BONO：由報喜鳥創辦，主要銷售報喜鳥服
裝產品，目前主推線上訂制服裝。
互聯網企業從事電子商務
VANCL，中文名凡客誠品，學習PPG進入服裝網上商城，現已成為中國電子商務標桿企業。
紅孩子，中國母嬰產品網上商城，年銷售收入超過20億元人民幣。
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本文標題：電子商務遭遇“基因劫”
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