對激動網來說，2009年是真正開始收獲的一年。首先，我們分別在1月和9月組織和參與了兩場大規模的反盜版運動，旨在推動行業的正版化、健康化發展；其次，我們招募了行業內大批精英加盟，打造出一支優秀的"夢幻團隊"；另外，我們還利用自身的正版內容優勢和產品技術優勢，找到了大批合作伙伴，如網易、阿里巴巴集團、人人網、聯想等知名品牌企業，實現了跨界合作戰略，擴大了品牌影響力。
以"一次制作，無限分發"理念為核心，我們形成了"三屏合一"的產業格局。2009年激動網應稅收入超過1億元，VOD付費業務、手機業務、視頻網站廣告收入的比值大概為5：3：2，預計2010年三塊業務將各占三分之一。
這些都是源于優質正版視頻資源這一基礎。我們為什么要堅持徹底正版？從純商業的角度，用戶最感興趣的還是那些制作精良的影視內容，從商業道德的角度，偷來的東西也不可能打造出成熟的商業模式。
中國互聯網絡信息中心(CNNIC)發布《2009年中國網民網絡視頻應用研究報告》。報告顯示，截止到2009年底，網絡視頻用戶規模達到2.4億，其中近4000萬用戶為只在網上看視頻，成為網絡視頻獨占用戶。
視頻行業用戶規模的壯大與其盈利能力的弱小形成強烈對比。這也是我們立志推動行業正版、主流化的重要原因。
生意場上，干凈的人永遠是最大的受益者。企業發展后勁有多大，很大程度上取決于其發展歷史。這一點，所有企業都一樣，民營企業尤其如此。
一些盜版起家的視頻網站目前已經陷入兩難境地。如果徹底刪除盜版內容，流量就會迅速下降，如果不刪除，又面臨越來越嚴格的監督。這個行業遠遠談不上成熟，廣告客戶沒有大規模進入，更不用說品牌客戶還拒絕將自己的廣告貼在盜版內容上了。
探索中國模式
于是轉型成了行業的集體命題。許多同行都盯上了"HULU模式"，是否非YOUTUBE即HULU呢？
為什么中國的互聯網喜歡照搬美國模式？之所以會有這樣的結果，跟中國互聯網的投融資體系相關，中國的互聯網是被美元奶大的，美元基金天生喜歡美國模式，對中國的創新很多人沒膽投資，那就造成了中國的創業者如果要獲取vc投資，最好就講一個美國的故事(創意)。結論是，中國的互聯網的創新被僵化的投融資體系埋沒了。
2007年HULU出現的時候，在國內也掀起了一股關注熱潮。而當時激動網的正版門戶模式已經走了2年多了。有IT評論家在研究了HULU模式以后，認為激動網跟HULU的模式很相似，因此把我們比作"中國的HULU"。
激動網和HULU的確存在很大的相似之處。首先，正版影視劇都是兩者的核心內容，其次，依靠正版影視劇獲得健康的經濟回報，在兩者身上也都得到了良好的體現。
事實上，通過長期植根于國內市場進行的正版內容運營，激動網已然摸索出了一條具有"中國特色"的正版內容運營之路，相較于"Hulu模式"更為適應中國的市場環境。
激動網實現視頻內容盈利的核心戰略是，將內容通過視頻門戶網站、VOD視頻付費分發點播、手機視頻等三個平臺發布給用戶，不僅可以分攤獲取視頻內容的成本，而且還可以獲得內容的"復利"，從而在廣告、用戶付費等渠道獲得收益。目前激動網已經形成了以內容為核心，網站的媒體屬性為基本特征，多渠道分發、跨媒介整合的復合式正版視頻運營體系。
2010年將是視頻行業大變局的一年，整個行業都面臨著機遇與挑戰。例如"三網融合"對視頻行業來說就是個巨大的機遇，我們的"三屏合一"也對應了這一戰略。以不同終端接觸不同用戶，能夠最大限度挖掘內容的價值。而盈利能力與優秀影視劇的競購、差異化發展、技術帶寬投入等用戶體驗因素也將成為一個巨大的考驗。健康的、有優秀運營能力的企業將在這場變局中勝出。
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本文標題：激動網總裁張鶴：正版是立網之根本
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