《IT時代周刊》：作為創業元老，您在神達公司工作了多長時間？很多職業經理人都會在職位和行業間流動，為什么您會這樣堅韌地留守神達？

    蔡豐賜（以下簡稱蔡）：1979年，當神達電腦還未創立的時候，我就加入了它的前身神通電腦。

    至于為什么在神達做這么久，因為沒有地方可去（笑）。其實加入之后，有一種創業的激情，而在神達公司本身也是一個不斷創業的過程，例如從ODM到PDA、到做marketing，不斷地有一種新的動力。既然有這些機會，為什么不留下來呢？

    《IT時代周刊》：作為中國臺灣最大的代工企業，神達一直被稱為“幕后英雄”，在OEM（代工）-ODM（研發型代工）轉型的時代，神達的制勝之道是什么？

    蔡：應該有幾分運氣，還有全球IT產業趨勢的原因。當機會來臨，我們本身也具備了抓住它的能力。舉個例子，當時中國臺灣都在做OEM的時候，我們已經開始了自己的研發。后來，OEM在利潤上受到很大的壓迫，我們也發現了更大的市場，就是ODM。我們既有自己的工廠，又有研發能力，所以就抓住了向ODM轉型的機會。

    《IT時代周刊》：現在代工和自有品牌經營各占多大比例？為什么在代工占了很強優勢的時候會決定轉型作自有品牌？

    蔡：其實對我們而言，做自有品牌的經營并不是一個轉型。我們的ODM生意還是比較大，現階段代工的部分占了90%的比例，而自有品牌經營占10%。

    現在世界的趨勢有很大變化，我們原來做代工的部分，比如筆記本電腦，當我們發現一個新的市場、新的機會是我們可以進入的，我們也就進入了。

    神達在做自己的品牌上，是一種新的嘗試。在我們早期的時候，1992年就在著手自身品牌的建設。我們的優勢在于，當（代工）新的產品出來以后，我們立刻就可以做自有品牌的產品。這可以說是產業環境發生變化時，我們可以隨之應變的重要因素。

    《IT時代周刊》：您認為，做自有品牌和做代工的相同和不同之處是什么？能否把代工的成功復制到自有品牌的經營上？

    蔡：舉個例子，代工好像別人把菜買好了叫你炒；而要做自有品牌的話，就要考慮買什么菜，怎么配置，怎么去做，還要確定客戶吃得非常滿意。代工只是整個商業過程中間的一段，而做自有品牌的經營，是一個比較完整的過程，是整個的一個循環。

    在ODM上的成功當然對作自有品牌有幫助。但是必須指出一點，其實我們在做代工的過程中，沒有一個產品是純粹的代工，全部有自己的研發成份在內。也就是說，我們實際上就是賣一個沒有自己品牌、但是有自己研發成份在內的產品給客戶。在整個過程中，我們建立了產品開發、產品制造上的基礎，以及銷售渠道。而我們過去比較薄弱的環節，像行銷能力，現在已經得到。實際上，我們做代工與自有品牌的主要分別只是貼牌與不貼牌而已。

    另外，我們代工產品和自有品牌產品的屬性不一樣。我們最近推出了非常多的軟件，以及具有無線功能的產品，比如具有地圖查找功能的PDA。

    在中國區，我們已經有超過16000員工在運作，其中研發人員超過1000多名，從軟件到硬件到制造，對客戶可以提供相當不錯的服務，這是我們最大的一個優勢，所以我個人認為，我們自有品牌在中國做得還不錯。

    《IT時代周刊》：除了您上面提到的原因，還要哪些因素讓您有信心去做自有品牌的經營？

    蔡：首先，我們目前正在經歷一個非常不一樣的商業模式，在產品上，我們基本沒有什么定位，但是具體說來，就是4個C的行動化：computing（計算）、communication（溝通）、comsumer（消費）、content（內容），content已經是當地化的東西了，比如我們在PDA手機上補充的當地化內容的功能，把這4個C的要素行動化，以此為指標做出產品。另外，現在我們覺得這個市場還很大，有很多增長空間。

    第二，我們有多元的無線產品，把這些產品生活化，可以跟當地實際情況相結合。比如，神達現在推出的一款產品，無線PDA，其中的軟件內容是本地化的，在北京、上海、廣州各地的不同用戶，可以通過全球定位功能使用城市地圖。

    所以在這個市場上，我們不僅是做得到，還具有不同于OEM時代的思維。我們應該做得比其他OEM廠商要好。

    《IT時代周刊》：神達ODM的商業模式是什么？有分析家認為，神達在ODM上是以快制勝，如果是的話，神達是怎樣做到比別人快的？做ODM和做自有品牌會有不同的思維模式嗎？

    蔡：我們在ODM部分的業務，會持續進行下去。實際上我們在這部分做得相當成功。這是一個80億美元的生意，我們在這個部分賺得相當多。

    至于在ODM上的成績，我們已經累積了20多年，這是很大的一個因素。比如，我們有3000多名研發人員，全世界有超過200名工程師進行系統程序的研發.

    我們確實是比別人要快，但是講到快，沒有一個簡單的答案。比如今天的聯想很成功，但是也無法以兩個字就把它成功的原因說出來。它是一個日積月累的公司體制、公司文化內建的一些功能和能力。

    嚴格來說，ODM部分和自有品牌經營部分并無交集，在神達內部，不同的人在從事不同的工作，不存在ODM和自有品牌的思維模式、行為方式沖突問題。

    《IT時代周刊》：近兩年，PDA市場一直在萎縮，神達在這個時候選擇進入PDA市場是怎么考慮的？

    我們認為，雖然PDA市場在過去幾年的增長很慢，但是嚴格來說，它不過是需要一個新的應用和更豐富的內容來突破。

    我們也可以在一個相對小的市場上占一個相對大的份額。很多PDA廠商只是買一個OEM產品貼牌銷售，而我們是從產品規劃做起，加入了自己研發的很多軟件。

    在解決軟件不同而導致的異地沖突問題上，我們會以服務升級來解決。此外我們還計劃在不久的將來，推出一個兩岸三地可以通用的PDA機種，還會提供很多的后期服務，比如網上下載更新資料，增加服務內容，也就是以content（內容）取勝。

    《IT時代周刊》：現在PDA市場競爭非常激烈，神達的GPRS（全球定位系統）的PDA憑什么去跟其他GPRS產品競爭？神達在PDA市場的戰略目標和遠景是什么？

    蔡：去年全球的PDA市場大概是1000萬部，而在這1000萬PDA中，大部分是比較低端的產品，所以，如果把產品細分的話，每一個市場都有切入空間，而我們選擇從高端切入。

    神達的全球定位功能PDA，確實要比全球定位功能的手機貴，但是反過來想，它又要比市值1000美元的汽車全球定位系統便宜很多，只需后者的1/3，但是兩者功能基本相同。從這個角度看，神達全球定位PDA就很有競爭力。

    以中國市場來看，在PDA及其相關產品的市場占有率上，我們一直都是以不低于第二名來要求自己。在全球，我們的標準是第三名，這個目標在兩年內應該可以達到。因為在一個小的市場上，我們有制造、產品、資源上的優勢，所以我認為整個目標并不難達到。