產品導向策略

    曾經有大量的企業采用這種策略，如皮鞋、皮包、玩具等，當時對此類出口型企業的說法，是將這些企業歸為“勞動密集型企業”，認為其展開海外營銷的策略就是利用國內廉價的勞動力，以低價格作為取勝的秘訣。

    而隨著市場的發展，這種說法無疑落伍了。東莞模式對全球IT產業構成的巨大影響，證明我們在資本密集型、技術密集型產業中也具有比較優勢；家電等行業，也讓我們認識到，國內企業展開海外營銷并不是僅僅依靠廉價勞動力；而格蘭仕海外營銷的巨大成功，又進一步教育了我們，原來海外營銷的成本優勢，不一定依靠某一生產要素（比如勞動力廉價）取得，甚至可以通過調節整個供應鏈和全球銷售體系來獲得。

    一直以來，格蘭仕在低成本擴張的領域內發展，不過分強調品牌，這個時候過分強調品牌反而影響其海外擴張戰略的展開。自1995年8月份第一次榮登微波爐銷售榜首，從1995年全年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格蘭仕占據了微波爐市場的大半江山；在國際市場，格蘭仕已經成為全球最大規模的微波爐生產企業，全球市場占有率近35%，海外營銷取得戰略階段性成功。

    格蘭仕制勝的法寶就在于規模優勢獲得價格優勢，其成本領先的海外戰略，將復雜的海外營銷問題簡單化。其企業架構的設置，同樣以銷售部門為主，公司的銷售部占有重要的地位；這一做法與眾多國際品牌以市場部為中心的做法是不同的。

    奉行“總成本領先戰略”，無疑會對品牌建設投入不足。這種情況直接導致包括“格蘭仕”類的品牌，缺乏鮮明品牌個性和具體品牌形象，無法成為國際市場上叱咤風云的強勢品牌。更危險的是，經歷了一系列價格戰的品牌，其忠誠度難以提高，因為維系品牌和消費者關系的僅僅是價格。在對價格問題的討論中，許多專家也提到了“價格是把雙刃劍”這一觀點。海外市場理應獲得豐厚的利潤，但由于“格蘭仕模式”把大部分的利潤轉到國外的一些廠商或者零售商手中，格蘭仕能得到的只有一份微薄的加工費用，這種策略導致“品牌利潤”的缺失，形成了一個惡性的循環，邊際利潤不斷下降。

    品牌導向型策略

    此策略以品牌作為企業擴張的先導，首先是品牌推廣，然后是產品推廣。海外擴張，既是公司擴張，也是品牌擴張。海爾海外擴張戰略，就是以品牌為導向的發展。

    海爾品牌國際化發展的秘密，在于“堅持品牌理念，挖掘品牌價值”。進入國際市場之初，海爾就提出所有產品打“海爾”品牌，企業的品牌意識遠高于當時的其他國內企業。而當時的其他廠商，只想賣產品，掛不掛品牌無所謂，仍然是產品導向，銷售為主。

    為了推進海爾品牌國際化的工程，公司進一步為這個世界級的品牌，創造了世界級的舞臺。在渠道上，海爾以國際品牌銷售體系作為突破重點，打入零售巨頭沃爾瑪，在全美十大連鎖超市中已有8家銷售海爾產品，走進主流市場。同時，為推廣其品牌，海爾在美國發布廣告，將海爾最新的DVD同邁克爾·喬丹的影片一起在電視上播放；此外，海爾耗資1400萬美元，從匯豐銀行手中買下有77年歷史的紐約市標志性建筑物，為海爾品牌在美國樹立了最大的品牌宣傳窗口。

    如何為品牌尋求國際化管道？眾多的國內企業紛紛開始嘗試，2003年年中聯想正式明確了進軍海外的戰略，它要在2010年把自己做成銷售額達到100億美元的公司；下一步，聯想集團以8000萬美元贊助奧運，成為TOP全球贊助商。通過贊助奧運，大幅度提升聯想品牌。聯想的這一方法與三星借勢奧運同出一輒，20世紀80年代初，三星在韓國只算是個二類角色，通過1986年漢城亞運會的宣傳及此后奧運贊助，至2002年，三星品牌價值已經達到83億美元，躍居34位。

    無論是大舉進行品牌建設，還是高額的奧運贊助，都需要大量的資金投入作為支撐，海爾經歷過一段“以國內市場養海外市場”的日子，才積累出今天國際化的海爾品牌，同時，品牌投入又是一項長期工程，在品牌經營的過程中，這一投入將繼續下去。而聯想贊助奧運的費用，同樣僅僅是龐大費用的冰山一角，要想真正提升聯想品牌，還需要10倍于贊助金額的品牌投入。在1996年亞特蘭大奧運會上，有4家中國企業進行了贊助，但由于缺乏周密論證與必要的炒作推廣，其品牌推廣效果并不理想。

    品牌道路同樣不是搖錢樹，需要企業有明確的品牌戰略與實施手段。

    中間策略

    美的實現海外營銷的是第三條道路：先建市場，后建品牌。2002年，美的集團海外營銷收入達到3.3億美元，產品在100多個國家和地區銷售。根據麥肯錫的一份資料顯示，美的海外市場的收入已經占整個集團收入的27%。

    美的的國際化進程，就是“曲線求品牌”的發展道路：第一步做世界工廠，不強求把美的品牌推到全球，但在中國打美的品牌；第二步，參股或控股一家國際的二線品牌；第三步，最終成為品牌運營商。

    盡管美的一直在不斷地完善海外營銷體系，但是不到國外設廠，堅持本土化運作。到目前為止，美的在海外市場沒有任何一家工廠。從前幾年幾乎全部貼牌到現在30%左右的自有品牌。美的大部分出口產品都是貼牌生產，自有品牌僅占1/3左右。對此美的公司認為，建立國際名牌是一個漫長的過程，至少要10年，中國企業只能通過為國際品牌打工，慢慢積累實力，提高國際化的能力。同時，美的在海外市場進行了大量品牌推廣。如在意大利足球甲級聯賽的賽場上，樹立廣告牌，以推動美的在歐洲市場的影響力。

    漸進的國際化策略，對企業自身的要求最高，需要企業有強大的戰略把控能力，能夠一步步堅定不移地“按既定方針辦”。在我們所接觸的企業中，不乏一些企業有長遠戰略，且不論戰略本身是否存在問題，可是能夠真正執行的鳳毛麟角。不能責怪國內企業家好高務遠，戰略“假、大、空”，和國際巨頭相比，他們仍然不夠強大；與常青品牌相比，他們仍然不夠成熟。國內企業依然太年輕，國內品牌依然發展中。所以國內企業第三種品牌策略的最大發展阻礙，不是別人，而是企業自己！

    國內企業開發海外營銷的三種策略，代表了不同企業的三種理念，理念本身無高下之分，不同企業所擁有的內外資源也不盡相同，而效果如何，就在于誰更有生命力，我們始終相信，無論哪種策略，惟有堅定不移，才能發揮它的巨大威力！