由阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)辦于2004年末的支付寶(中國(guó))網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司(下稱支付寶)，用了五年時(shí)間，將自己做成了一個(gè)占據(jù)中國(guó)第三方支付市場(chǎng)半壁江山的“龐然大物”——用戶數(shù)超過3億、日交易額接近14億元人民幣。
一切看上去很美。但是這一系列“輝煌”數(shù)字，全然沒有討得阿里巴巴集團(tuán)主席馬云的歡心。
在2010年支付寶年會(huì)上，平日挺隨和的馬云從頭到尾都黑著一張臉，痛罵支付寶的故步自封。在他看來，“爛到極點(diǎn)”的客戶體驗(yàn)只是表象，背后的深層危機(jī)則是支付寶在外部環(huán)境和內(nèi)部機(jī)制雙重制約中生出的種種疲態(tài)。他驕傲了五年、自以為“寶貝”的支付寶，現(xiàn)在只不過是一個(gè)沒長(zhǎng)大的“巨嬰”。
外部，由于國(guó)家遲遲未針對(duì)第三方支付領(lǐng)域出臺(tái)相應(yīng)的監(jiān)管規(guī)范，無形的監(jiān)管反而令支付寶形成了比有形監(jiān)管之下更為沉重的心理束縛，越來越缺乏創(chuàng)新的勇氣；對(duì)內(nèi)，支付寶從戰(zhàn)略到執(zhí)行層面均未能擺脫與其兄弟公司—淘寶網(wǎng)的倚賴與粘連，如何搭建合理的組織架構(gòu)，如何形成有內(nèi)在動(dòng)力的創(chuàng)新機(jī)制，如何制定有足夠高度的公司戰(zhàn)略—這些對(duì)任何科技型公司來說都很核心的問題，對(duì)于五歲的支付寶似乎還是全新的課題。
在馬云看來，十年打拼，阿里巴巴B2B已是一個(gè)相當(dāng)成熟的公司，淘寶也完成了戰(zhàn)略升級(jí)、正在走向成熟，支付寶卻仍面臨著能否“獨(dú)立長(zhǎng)大成人”的挑戰(zhàn)。即便維持現(xiàn)狀，用現(xiàn)有的盈利模式，未來五年內(nèi)這個(gè)“巨嬰”可能還不至于死去—這恐怕也是令馬云最擔(dān)憂的一種情境：在安逸的裙帶眷顧中，支付寶變成了一只溫水里的青蛙。
“五年疼痛節(jié)點(diǎn)”
“淘寶五周年的時(shí)候我們真不知道淘寶該怎么辦，但是淘寶經(jīng)歷過了，阿里巴巴也經(jīng)歷過了，今天輪到了支付寶……”在2010年年會(huì)上，馬云如是說。
馬云成功養(yǎng)大了兩個(gè)“孩子”：阿里巴巴B2B網(wǎng)站和淘寶網(wǎng)，他以自己的創(chuàng)業(yè)體驗(yàn)總結(jié)說，活到五年以上的公司，沒有這么一次疼痛，沒有這么一次折騰，這個(gè)公司是走不長(zhǎng)的，就像“孩子成長(zhǎng)中一定會(huì)感冒發(fā)燒一樣”。
2003年，中國(guó)的商貿(mào)環(huán)境陷入“非典”陰影，建站已有四年的阿里巴巴B2B網(wǎng)站亦經(jīng)歷了相當(dāng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。在其杭州總部的一名員工被確診為“非典”疑似病例，公司被迫轉(zhuǎn)入SOHO辦公。“非典”的這場(chǎng)危機(jī)，隨后被馬云變成打造“非接觸交易模式”—電子商務(wù)的一個(gè)重要發(fā)展契機(jī)。阿里巴巴由此也成為深入人心的電子商務(wù)B2B平臺(tái)。
2009年，已建立起亞洲最大網(wǎng)絡(luò)零售商圈的淘寶網(wǎng)在其創(chuàng)辦的第五個(gè)年頭，也面臨從C2C集市模式進(jìn)一步戰(zhàn)略升級(jí)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。最終淘寶通過將成熟品牌企業(yè)引入淘寶商城，以及為在最近一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)中受到影響的外貿(mào)貼牌企業(yè)打造內(nèi)銷網(wǎng)店平臺(tái)，完成從C2C向盈利更高的B2C的初步轉(zhuǎn)型。
到了2010年，馬云開始為支付寶著急了。
所謂第三方支付，指交易雙方通過獨(dú)立于買賣雙方之外的第三方，來實(shí)現(xiàn)支付交易。易觀國(guó)際資深行業(yè)分析師曹飛認(rèn)為，當(dāng)下第三方支付企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不再是針對(duì)銀行網(wǎng)關(guān)和回扣率層面的簡(jiǎn)單競(jìng)爭(zhēng)。尤其隨著央行第二代支付體系—“超級(jí)網(wǎng)銀”的推出，銀行間跨行實(shí)時(shí)支付清算平臺(tái)的全面打通，第三方支付原有的地位與作用將發(fā)生重要變遷。下一階段的競(jìng)爭(zhēng)重心，將重新返回到對(duì)客戶層面的爭(zhēng)奪。“未來的支付公司一定不是勝在技術(shù)環(huán)節(jié)，不是接入問題，而在于支付體驗(yàn)和服務(wù)。”曹飛說。
業(yè)內(nèi)慣稱為B端的商戶和C端的消費(fèi)者，最大的共性就是“用腳投票”—誰的產(chǎn)品服務(wù)和客戶體驗(yàn)做得好，誰就更有吸引力。
環(huán)顧支付寶身邊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，雖然從市場(chǎng)份額上看，支付寶占據(jù)半壁江山，只有騰訊旗下的財(cái)付通以25%的份額具備一定的競(jìng)爭(zhēng)威脅，但從一些細(xì)分指標(biāo)來說，支付寶的日子并不能過得安穩(wěn)。比如，支付寶官方宣布擁有46萬商戶，財(cái)付通則對(duì)外宣布擁有商戶數(shù)量也超過40萬，市場(chǎng)排名位居第四的快錢，也宣稱其商業(yè)合作伙伴已超過37萬。
早些年馬云說過一句流傳甚廣的話：互聯(lián)網(wǎng)上的失敗一定是自己造成的，不是腦子發(fā)熱，就是腦子不熱。現(xiàn)在，馬云要解決的正是支付寶“腦子不熱”的問題。
盡管支付寶每年都會(huì)推出數(shù)百個(gè)所謂的創(chuàng)新產(chǎn)品，“聽到響”的卻沒幾個(gè)。事實(shí)上，除了當(dāng)初的“擔(dān)保交易”可稱“神來之筆”，五年來，支付寶再無任何新的“可以觸動(dòng)靈魂的創(chuàng)新”。
2010年1月末，馬云有意選擇在支付寶年會(huì)前夕對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行重大調(diào)整—派出阿里巴巴集團(tuán)首席人力資源官彭蕾任支付寶公司首席執(zhí)行官。
在這次調(diào)整中，原支付寶總裁邵曉鋒雖職務(wù)不變，卻已基本失去控制權(quán)。在完成與彭蕾的交接后，3月份，馬云對(duì)內(nèi)宣布免去邵曉鋒支付寶總裁一職，調(diào)任其為阿里巴巴集團(tuán)秘書長(zhǎng)。
支付寶在邵曉鋒時(shí)代，初步打通了連接客戶和銀行兩端的業(yè)務(wù)體系，但也有一位研究第三方支付并對(duì)支付寶跟蹤數(shù)年的學(xué)者對(duì)本刊記者評(píng)價(jià)說，邵的問題在于一直回避對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略定位的思考，反而對(duì)支付寶涉及政策風(fēng)險(xiǎn)的心理負(fù)擔(dān)過重。
一位知情人士向本刊記者透露，邵曉鋒去年底以黑禮帽、黑墨鏡、黑披風(fēng)以及一條紅短褲的“佐羅”造型，通過“裸奔”方式來慶祝支付寶日交易量突破 12億元大關(guān)，突然面對(duì)馬云的“秒殺”，邵相當(dāng)郁悶和不服氣。但他無法阻止支付寶從此進(jìn)入“彭蕾時(shí)代”。
彭蕾與馬云的淵源，要早于阿里巴巴很多創(chuàng)始人。馬彭二人曾在浙江省財(cái)經(jīng)學(xué)院共事并成為好友。1999年彭蕾跟隨馬云創(chuàng)業(yè)，成為著名的“十八羅漢”創(chuàng)始人之一。
接管支付寶之前，她分管集團(tuán)事務(wù)、行政、市場(chǎng)及人力資源，掌控集團(tuán)高級(jí)干部培養(yǎng)與管理大權(quán)，被視為阿里巴巴團(tuán)隊(duì)中僅次于馬云的“二號(hào)人物”。
調(diào)用彭蕾，馬云對(duì)支付寶的危機(jī)感可想而知。但是，從做集團(tuán)的“大管家”轉(zhuǎn)為管理支付寶這樣專業(yè)性很高的子公司，對(duì)彭蕾來講考驗(yàn)巨大。
“他對(duì)我說得最多的，就是‘你要耐心一點(diǎn)，要有節(jié)奏一點(diǎn)’。因?yàn)槲液芗保揖褪呛薏坏靡灰怪g所有的業(yè)務(wù)流程都會(huì)非常順暢。”彭蕾給人的印象是快人快語，同時(shí)又具備江浙人的精明和細(xì)致。
“支付寶下一步的發(fā)展，一定是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、能力以及人才的全面提升，這是我的一個(gè)重要任務(wù)，要為支付寶下階段的發(fā)展做準(zhǔn)備。”4月末，彭蕾在接受本刊記者專訪時(shí)說，“支付寶在前些年，我覺得它更多的還是一個(gè)‘小孩’，它更多的只是工具，是一個(gè)比較后臺(tái)的定位。但未來支付寶的空間絕對(duì)不僅僅在于此。”
影子監(jiān)管
開拓發(fā)展空間的同時(shí)，是刻不容緩的規(guī)范壓力。
2010年4月12日，阿里巴巴集團(tuán)宣布在未來五年內(nèi)繼續(xù)向支付寶投資50億元人民幣。幾乎與此同時(shí)，央行“超級(jí)網(wǎng)銀”即將上線的消息傳遍市場(chǎng)。一時(shí)間，坊間各種聯(lián)想與猜測(cè)紛起：央行要收支付寶？銀聯(lián)要收支付寶？而馬云曾放出的那句“隨時(shí)把支付寶獻(xiàn)給國(guó)家”之豪語更讓市場(chǎng)加重了壞的預(yù)期。50 億元的巨額投資行動(dòng)，被外界或者解讀為“政治表態(tài)”，或者理解為埋伏著未來商業(yè)談判的籌碼—“即使奉獻(xiàn)，也要做大，為了搏個(gè)好價(jià)錢”……
彭蕾對(duì)此的反應(yīng)頗為委屈，“這只是巧合”。據(jù)悉，支付寶為此已經(jīng)挨了監(jiān)管單位的批評(píng)。而本刊記者從監(jiān)管機(jī)構(gòu)和同業(yè)獲得的種種信息表明，遲遲不推出監(jiān)管規(guī)范的央行，不大可能用“國(guó)進(jìn)民退”或計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的方式，來對(duì)這個(gè)日新月異的電子商務(wù)行業(yè)妄下重手。相反，盡管第三方支付機(jī)構(gòu)目前發(fā)牌無望，但相關(guān)牌照確在擬議之中，而且只要發(fā)牌，目前市場(chǎng)份額最大的支付寶就是首選(詳見輔文“達(dá)摩克利斯之劍”)。
2005年6月，中國(guó)人民銀行支付結(jié)算司對(duì)外發(fā)布向社會(huì)征求意見的《支付清算組織管理辦法(征求意見稿)》(下稱《辦法》)。《辦法》將“為銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)或其他機(jī)構(gòu)及個(gè)人之間提供電子支付指令交換和計(jì)算的法人組織”列入監(jiān)管范圍，直指包括支付寶在內(nèi)的所有第三方支付企業(yè)。
但是，這套基本監(jiān)管框架至今未有定稿。第三方支付產(chǎn)業(yè)的準(zhǔn)入資格、申請(qǐng)審批流程、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍以及外部監(jiān)管機(jī)制等等問題仍無章可循、懸而未決。
正是在這種“無監(jiān)管”的狀態(tài)下，支付寶的“個(gè)頭”一年年迅速長(zhǎng)大。到2008年1月，邵曉鋒開始執(zhí)掌支付寶。邵在公司的武俠花名叫“郭靖”。人如其名，他確有著很忠厚的外表。剛結(jié)識(shí)馬云時(shí)，他的身份是杭州市公安局刑偵一支隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。2005年，邵加入阿里巴巴集團(tuán)，擔(dān)任網(wǎng)絡(luò)安全部總監(jiān)。
有公司內(nèi)部人評(píng)價(jià)說，邵出于自身背景的影響，確實(shí)對(duì)支付寶業(yè)務(wù)的復(fù)雜性與安全性考慮很充分；但他也陷入了過猶不及的錯(cuò)誤—當(dāng)公司規(guī)模不斷做大，對(duì)前方存在的安全風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)過分揣摩，從而演變?yōu)橐环N過度的心理負(fù)擔(dān)。
“央行如一位沉默的監(jiān)管者。他在審時(shí)度勢(shì)，判斷價(jià)值點(diǎn)和未來趨勢(shì)，太早進(jìn)來，很可能扼殺這個(gè)行業(yè)的價(jià)值。”一位業(yè)內(nèi)專家這樣對(duì)本刊記者形容， “這種類似于影子一樣的監(jiān)管，是慎重而明智的。”
這種無形的影子監(jiān)管，威懾力甚至超出了有形的監(jiān)管。在內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控上，邵曉鋒的支付寶團(tuán)隊(duì)，參照銀行的管理和風(fēng)險(xiǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)，刻意打造一套比銀行更為苛刻的管理機(jī)制：資金的流入流出由兩個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，進(jìn)行業(yè)務(wù)操作必須經(jīng)過三級(jí)授權(quán)，此外還從2009年起實(shí)施“刀片管理系統(tǒng)”—工作人員有兩臺(tái)電腦，互聯(lián)網(wǎng)跟后臺(tái)管理業(yè)務(wù)進(jìn)行了分割。
支付寶合規(guī)部經(jīng)理祖祖對(duì)本刊記者表示，國(guó)家出臺(tái)相關(guān)政策，對(duì)支付寶而言并非意味著套上繩索，而是“松綁”。對(duì)所謂的“國(guó)進(jìn)民退”收編風(fēng)險(xiǎn)，支付寶內(nèi)部并未表露出太多擔(dān)心。
五年來處于“影子監(jiān)管”之下的支付寶最重要的一條發(fā)展經(jīng)驗(yàn)就是采取開放和透明的策略來消除各方懷疑，以求自我保護(hù)。 “我們就是要讓全社會(huì)和央行都了解支付寶到底在做什么，我們那些東西到底是怎么運(yùn)作的。”彭蕾的一席話，亦可反觀此前公司在無形監(jiān)管之下，曾經(jīng)背負(fù)的壓力。
從2006年起，支付寶就啟動(dòng)了向上溝通機(jī)制，由財(cái)務(wù)、法務(wù)及合規(guī)部具體負(fù)責(zé)向各級(jí)央行定期呈報(bào)業(yè)務(wù)文件。“每個(gè)月大概七八頁紙內(nèi)容，上交給央行浙江分行的支付結(jié)算處，同時(shí)我們也定期跟央行總行有聯(lián)系和匯報(bào)。”祖祖說。
據(jù)了解，支付寶下一步還會(huì)引入普華永道進(jìn)行季度性的審計(jì)，并計(jì)劃將審計(jì)結(jié)果對(duì)社會(huì)公開。
支付寶遞交給央行的月度報(bào)告，通常會(huì)涉及當(dāng)時(shí)公司總體以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)分支的經(jīng)營(yíng)情況、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，甚至類似組織架構(gòu)變化、管理層調(diào)動(dòng)等比較敏感的公司信息，也都在其中。實(shí)際上，支付寶月月送達(dá)央行的匯報(bào)，從未得到央行的任何意見反饋，但在支付寶看來，匯報(bào)的目的就是讓央行時(shí)時(shí)刻刻知道自己是一個(gè)“聽話的好孩子”，并在彼此間能建立起信任。
無論對(duì)同行還是監(jiān)管層，支付寶最令人眼熱與擔(dān)憂的，無疑是其巨大的沉淀資金—這個(gè)數(shù)字一直是個(gè)謎，在其工商銀行托管報(bào)告上，具體資金規(guī)模也未完整披露。有業(yè)內(nèi)人士保守估計(jì)，按目前支付寶日交易額14億元的規(guī)模來測(cè)算，月沉淀資金至少在100億元以上。
“這錢和支付寶完全沒有關(guān)系，它不進(jìn)入支付寶的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，不算支付寶的收入，也不算支付寶的資產(chǎn)，什么都不算。”彭蕾向本刊記者強(qiáng)調(diào)。為了證明清白，支付寶從2006年開始委托工行進(jìn)行客戶交易保證金第三方托管，并每月將托管報(bào)告發(fā)布在網(wǎng)上。
這份沒有披露任何具體數(shù)據(jù)、更像是公證書的托管報(bào)告，旨在證明客戶為交易已支付的資金，與銀行托管的支付寶賬戶中的沉淀資金，兩個(gè)數(shù)字一致，從而說明擔(dān)保交易中因“時(shí)間差”所造成的巨額資金沉淀，并未被支付寶視為“融資”而挪作它用。
“我們跟工行之間是完全敞開的。我們把50多家合作銀行提供的有效賬單匯總后全部交給工行核查。”支付寶金融合作部資深總監(jiān)葛勇荻告訴本刊記者，核查內(nèi)容包括客戶交易保證金專用款余額、交易擔(dān)保中間賬戶余額以及支付寶客戶交易中相關(guān)待處理款、未達(dá)款余額等。
但是，在馬云看來，支付寶已經(jīng)越來越保守，越來越怕承擔(dān)責(zé)任，業(yè)務(wù)發(fā)展最急需的創(chuàng)新勇氣，被自我營(yíng)造的無形監(jiān)管氣氛嚴(yán)重束縛。
在2010年支付寶年會(huì)上，他一再鼓勵(lì)支付寶員工要有承擔(dān)責(zé)任的勇氣。他說：“成立支付寶本來就需要勇氣，做支付寶更需要勇氣，發(fā)展支付寶需要的勇氣就更大。”
“如果國(guó)家沒有說我們不能做，同時(shí)客戶有需求，且不違背、不打破國(guó)家現(xiàn)有法律法規(guī)體系的，那我們就要去做。如果我們背了太多包袱，那真是什么也做不了了。”這是如今彭蕾給出的支付寶做事的底線。
內(nèi)部獨(dú)立運(yùn)動(dòng)
2003年10月，遠(yuǎn)在日本橫濱留學(xué)的崔衛(wèi)平，通過淘寶網(wǎng)把一臺(tái)二手的富士數(shù)碼相機(jī)賣給了一個(gè)西安網(wǎng)友“愛下樓的雨”。這筆交易的價(jià)格是 757.50元。
彼時(shí)的淘寶網(wǎng)，以阿里巴巴集團(tuán)“網(wǎng)絡(luò)零售平臺(tái)”的面目，在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)登臺(tái)亮相才不過五個(gè)月，為解決市場(chǎng)信用缺失問題，阿里巴巴剛剛推出了擔(dān)保支付工具支付寶，允許客戶收貨后再付款，且付款后如果出現(xiàn)糾紛，還可及時(shí)通知支付寶拒付。令崔衛(wèi)平意想不到的是，這筆普通的網(wǎng)上交易給他帶來了一個(gè)歷史性的特殊身份—“支付寶全球第一用戶”。
2004年12月8日，支付寶(中國(guó))網(wǎng)絡(luò)科技有限公司宣布成立。伴隨著淘寶網(wǎng)C2C集市模式的興起，支付寶的用戶數(shù)和日交易額都獲得了幾何倍數(shù)的增長(zhǎng)。2009年，淘寶網(wǎng)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)零售交易額809億元，占據(jù)近79%的市場(chǎng)份額。與淘寶的捆綁，是支付寶與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速拉開差距的先天優(yōu)勢(shì)。
“過去那幾年，其實(shí)外部的困難都不是什么困難，困難反而在組織內(nèi)部——與淘寶的關(guān)系，是最需要突破的。”彭蕾告訴本刊記者，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)以來，支付寶從一個(gè)“全心全意只為淘寶一家服務(wù)”的支付平臺(tái)，開始去拓展更多外部的第三方支付市場(chǎng)業(yè)務(wù)。
在彭蕾的印象中，多年來，兩家阿里巴巴集團(tuán)下早已執(zhí)行獨(dú)立結(jié)算和績(jī)效考核的公司，始終在“來回來去地找一個(gè)平衡”—怎么支持大淘寶，又怎樣讓支付寶把獨(dú)立的第三方支付平臺(tái)業(yè)務(wù)承擔(dān)起來。
目前來自淘寶的交易，從占據(jù)支付寶收入的九成以上已減至五六成，但據(jù)一位阿里內(nèi)部人士向記者透露，兩家兄弟公司之間，雖然有內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)算的記錄，每筆交易卻不一定都進(jìn)行了規(guī)范的資金劃撥。而且，支付寶向淘寶收取的傭金也遠(yuǎn)低于外部客戶。2009年支付寶所實(shí)現(xiàn)的贏虧平衡，是一個(gè)數(shù)字推理還是賬戶平衡，恐怕只有彭蕾清楚。
在2005年的央行支付管理《辦法》征求意見稿中，曾有過允許支付清算風(fēng)險(xiǎn)保證金用于投資的規(guī)定，當(dāng)時(shí)要求用于投資的金額不得超過總金額的 50%，但支付寶并不敢如此行動(dòng)。彭蕾稱，支付寶的盈利模式就是收取傭金，目前僅能達(dá)到收支平衡。“未來支付寶最核心的收入模式到底是什么，這個(gè)還要去探索和實(shí)踐。”彭蕾表示。
但是，顯而易見，撕掉綁定淘寶的標(biāo)簽，去做獨(dú)立的第三方支付業(yè)務(wù)，是支付寶的當(dāng)務(wù)之急，亦是其未來發(fā)展的關(guān)鍵。對(duì)于監(jiān)管者而言，如果支付寶連自身的財(cái)務(wù)狀況和盈利模式都未厘清，監(jiān)管機(jī)構(gòu)如何發(fā)牌？而對(duì)馬云而言，一旦監(jiān)管框架明晰，支付寶所擁有的巨大發(fā)展空間絲毫不亞于淘寶，但一個(gè)永遠(yuǎn)躺在淘寶身上的“支付工具”顯然無法獲得投資者的信任。
上任頭三個(gè)月，彭蕾完成了針對(duì)組織架構(gòu)的第一次手術(shù)——砍掉原來夾在前端業(yè)務(wù)部門與后端部門之間溝通效率很低的產(chǎn)品部。彭蕾認(rèn)為支付寶更重要的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作是對(duì)客戶價(jià)值的認(rèn)識(shí)以及對(duì)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的細(xì)分。對(duì)于支付寶的過去，淘寶的客戶價(jià)值就是支付寶的客戶價(jià)值，而隨著支付寶慢慢走出淘寶，且淘寶以外的市場(chǎng)份額逐漸增長(zhǎng)之后，對(duì)客戶服務(wù)體系的重塑成為其巨大挑戰(zhàn)。
但是，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，支付寶的B端(商戶)業(yè)務(wù)存在天然的瓶頸。一些較大的商戶，比如B2C交易量做得較大的京東商城，本來就視淘寶為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，根本不可能把支付業(yè)務(wù)交給支付寶。“支付寶就是淘寶，這個(gè)市場(chǎng)觀念是根深蒂固的。”這也是像支付寶、財(cái)付通這類自身有密切電子商務(wù)平臺(tái)的第三方支付公司的發(fā)展困境之一。
在中科院金融科技研究中心主任潘辛平看來，支付寶針對(duì)應(yīng)用場(chǎng)景的產(chǎn)品創(chuàng)新已然充分，并沒有太多空間可挖掘。“支付寶的產(chǎn)品創(chuàng)新，始終只能做到滿足眼前客戶的某個(gè)具體支付需要上，不能站在一個(gè)戰(zhàn)略的高度去談創(chuàng)新，這樣的創(chuàng)新意思不大。”潘辛平認(rèn)為，支付寶始終無法上升到戰(zhàn)略高度思考對(duì)支付模式的創(chuàng)新—這正是自開創(chuàng)“擔(dān)保支付”模式以來，其一直無法再次捕獲類似價(jià)值創(chuàng)新靈感之癥結(jié)所在。
闖關(guān)2010
2010年4月12日，阿里巴巴集團(tuán)宣布在未來五年內(nèi)繼續(xù)向支付寶投資50億元人民幣。集團(tuán)層面表示，這筆50億元的投資將幫助支付寶進(jìn)一步提升并優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)，除了在風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫存儲(chǔ)、災(zāi)難備份方面加大投入，支付寶還將在移動(dòng)支付等新興技術(shù)領(lǐng)域全面布局，以滿足用戶在新的環(huán)境下多方面的潛在需求。
“馬云決定投這50億元的想法里，并沒具體至這些錢究竟該怎么花，這個(gè)錢的具體數(shù)字也沒有什么意義，它只是表達(dá)了公司希望支付寶從今年起要承擔(dān)更多責(zé)任的一個(gè)決定。”按照彭蕾的解讀，這筆投資表示的是集團(tuán)和董事會(huì)對(duì)支付寶發(fā)展和長(zhǎng)期投入的一種決心，而公司端卻并沒有具體需要投資的項(xiàng)目清單與時(shí)間表。
一個(gè)運(yùn)營(yíng)五年的公司，在這些基礎(chǔ)且核心的問題上都沒有思考出答案，固然有其外部政策環(huán)境的不確定性影響，但更多的問題則反映在內(nèi)部管理的薄弱或缺失上。
“發(fā)展資源最多、人才最多、資金最多、地位最好。”這是馬云自己對(duì)阿里巴巴現(xiàn)狀的自我評(píng)價(jià)。2010年，馬云宣布由淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里云、雅虎中國(guó)共同組成大淘寶執(zhí)行委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)的主席由淘寶網(wǎng)總裁陸兆禧擔(dān)任，包括集團(tuán)總參謀長(zhǎng)曾鳴、總工程師王堅(jiān)、集團(tuán)代理首席人力官彭蕾、集團(tuán)資深副總裁王帥以及首席財(cái)務(wù)管張勇在內(nèi)六人，組成常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)全面推進(jìn)阿里巴巴集團(tuán)消費(fèi)者服務(wù)，而支付寶、雅虎中國(guó)、阿里云將在2010年全面配合大淘寶戰(zhàn)略。
馬云提出再用三年時(shí)間，到2012年，整個(gè)阿里巴巴集團(tuán)可以形成一個(gè)“巨大無比的電子商務(wù)鏈條體系”。而支付寶的支付功能和信用數(shù)據(jù)庫，將負(fù)責(zé)串聯(lián)起從消費(fèi)者到賣家、再到大客戶和整個(gè)電子商務(wù)生態(tài)圈，到那時(shí)，“購(gòu)物上淘寶，批發(fā)上阿里巴巴，支付環(huán)節(jié)則有支付寶”。
“我們內(nèi)部有一個(gè)比喻，阿里巴巴B2B和淘寶網(wǎng)這些營(yíng)銷平臺(tái)都是‘豎著’的，而支付寶則是‘躺著’的。”彭蕾將支付寶在大淘寶戰(zhàn)略中的角色理解為—只要有電子商務(wù)的地方，甚至是有消費(fèi)需求的地方，就是支付寶的地盤所在。
然而，這些都還沒有為支付寶開出“獨(dú)立長(zhǎng)大成人”的妙方。按照前述50億元投資方案，支付寶未來雄心勃勃，其希望涉足的第三方支付領(lǐng)域包括買水買電，甚至股票、彩票。公司從馬云往下，都將提升用戶體驗(yàn)、增加客戶粘性作為第一要?jiǎng)?wù)，對(duì)于外界正在熱炒的“牌照”問題反而并不擔(dān)心。在“越大越安全”的中國(guó)，這或許亦是支付寶的另一種生存之道。
第三方支付是基于互聯(lián)網(wǎng)參與金融服務(wù)業(yè)務(wù)的一個(gè)創(chuàng)新行業(yè)。無論從互聯(lián)網(wǎng)公司的本質(zhì)或其業(yè)務(wù)涉及的領(lǐng)域來看，創(chuàng)新及創(chuàng)新的邊界無疑是第三方支付行業(yè)成敗的關(guān)鍵。
“馬云的這支團(tuán)隊(duì)，特別是他的‘十八羅漢’，營(yíng)銷能力很強(qiáng)，卻不大懂得如何做管理。”中科院金融科技研究中心主任潘辛平認(rèn)為，支付寶最大問題是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)始終缺乏對(duì)公司戰(zhàn)略性思考。雖然后期引入曾鳴和梁春曉等一批對(duì)第三方支付及公司戰(zhàn)略研究頗有心得的人才，仍無法整體上改變阿里巴巴各個(gè)公司掌權(quán)者對(duì)戰(zhàn)略思考的重視程度。
事實(shí)上，支付寶現(xiàn)在已經(jīng)成為牽扯阿里巴巴全盤大局的一個(gè)關(guān)鍵棋子。對(duì)馬云及其團(tuán)隊(duì)而言，并非他們不想明確公司戰(zhàn)略，而是在監(jiān)管邊界不清晰的情況之下，無法明確這個(gè)關(guān)鍵棋子的地位和作用。
阿里巴巴集團(tuán)高級(jí)副總裁金建杭曾向本刊記者表示，支付寶一直在等《辦法》出臺(tái)，希望能根據(jù)《辦法》的要求來思考如何搭建公司的治理結(jié)構(gòu)。
“現(xiàn)在就看國(guó)家怎么考慮，它愿不愿意在這個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行嘗試開放，開放到什么程度。我們現(xiàn)在匆忙把組織結(jié)構(gòu)定死以后，再改也很麻煩。”
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