編者按/繼2009年9月26日國務院《文化產業振興規劃》發布，2010年1月13日國務院決定加快推進電信網、廣播電視網和互聯網三網融合后，2010年4月8日，中國人民銀行又發布了關于金融支持文化產業振興和發展繁榮的指導意見。
政策環境一片大好，國內文化娛樂產業也呈現出日漸興旺的勢頭。然而，作為這一領域最為活躍的民營影視制作商，隨著制播分離的推進，他們都在充滿希望卻又焦急地等待著這個行業走向成熟。從本期論壇的焦點話題可以看出，雖然影視行業整體向好，也不缺乏資金的支持，但是專業人才極度匱乏，商業模式缺少創新，播出與交易渠道受限，都在很大程度上抑制其規模化的發展。而在新媒體的強勢沖擊下，影視制作商只有向全媒體的內容提供商轉變，才能在大浪淘沙中找到自己的春天。
圓桌論壇
人才之困： 職業化人才缺乏
問題：在影視制作規模不斷擴大的同時，專業人才卻出現了極度匱乏的局面，專業人才斷檔，極大地制約了影視公司的規模和擴張。
支招：借用已經成熟的平臺給新人鍛煉的機會，注重對員工的培訓和職業化管理。
路彬彬：通過這幾年做節目，我發現最大的制約不是資金和制度，而是人。現在做電影，很多大的明星制作人、動作導演、服裝導演全部可以從臺灣、香港過來，但是在內地做電視，卻是一個非常窄的圈子。我的節目2009年在上海播過半年，但是我發現文化不一樣。我當時的主編是從中央臺出來的，他不懂得見客戶要穿什么衣服，不懂得工作會議是怎么樣的流程。而沒有職業化，在這個行業是沒有辦法發展起來的。所以，我覺得人才的培養是很迫切的。現在的電視人，多數是由央視、北京臺、鳳凰臺培養出來的，這部分人需要很好的職業培訓，這是制約中國電視發展的非常重要的問題。
李靜：我做的節目都是我在主持，我一半的工作是：用我的主持來豐富前期的臺本，我在臺下說的話比臺上多，其實都是在教他們。我現在的5個制片人，8年前就跟著我，我現在做的事有5件。但是當我做10件的時候，我就得再面對新的5個制片人，我感覺現在在內地做電視就有點像作坊式的言傳身教，這顯然不是資金缺乏造成的，而是人才缺乏。
鐘麗芳：從進入這個行業到現在，我沒覺得錢是多么困難的一件事情，難就難在有沒有好的項目，有沒有好的人來做。無論是好的編劇還是導演，都面臨人才緊缺、掉檔的問題。你會發現老是那撥人，但下面的新人還沒有培養起來。其實，我們現在要做的是怎樣創造一個好的環境，不管是投資環境還是制作環境，要給一些新的導演、編劇、制片人機會，讓他們迅速成長起來。比如，我們現在就有意識地做一些新人的培養，常規劇一年六部，還有四五部的警匪題材，用這個來托新導演，不做特別大的投入，但是我給你搭好班子，比如好的制片人和副導演。
渠道之困： 制播分離流于形式
問題：名義上的制播分離，無法給予民營影視機構真正寬松的發展環境。
支招：在制播分離中尋找新的商機，注重研發創新，實現版權銷售。
鐘麗芳：大家都說制播分離，其實只是形式上剝離，公司還是臺里的，并沒有實質上的改變。但是，現在制播分離后，臺里對制作的投入量會加大，同時也加大了我們跟臺里的合作力度。比如我們跟上海文廣的合作，現在反而更多了，就是因為制播分離后的公司相對獨立了，有好的項目可以一塊合作。
楊暉：制播分離對于中國的民營媒體公司來講，仍然是一縷陽光，一絲春風。實際上對于電視臺來說，他們會越來越發現：即便我們做到內部的制播分離，也需要一些市場的活躍分子去激活這個市場。在我看來，市場上比較成熟的媒體公司恰恰是一個活躍分子，他們能有效地激活市場競爭。
制播分離一定是個大趨勢，任何一個行業成熟的標志就是看它的分工程度有多高，工業化時代制造零件的就制造零件，產業鏈劃分是很清晰的。我們現在這個行業，內容是很貧弱的，平臺是絕對強勢的，像一個梨形，在這種情況下，只有走出這一步，讓大家對制播分離不僅是概念上的認識，同時還是一個事實上呈現的時候，才能去平衡和優化產業鏈，這個生態環境才能好一點。
至于在制播分離后，如何保證創新，我們是把創新作為一個管理系統來支持的。我們設立了自己的研發中心，實現節目原創，然后做運作模式的提煉和研究，做自己的模式手冊。我覺得，未來衡量內容供應商成熟的標志，一定是取決于你是不是能成功地實現版權銷售，比如《舞動奇跡》、《非誠勿擾》等都是在英美實現了版權銷售，而國內目前還沒有實現，但我相信未來一定會實現。
模式之困： 過于依賴傳統廣告
問題：主要的收入仍來自傳統的廣告模式，上下游的產業鏈延伸不合理。
支招：首先要做很牛的內容提供商，然后依托于全方位的媒體平臺，拉伸產業鏈。
王新艷：目前，中國民營電視機構主要有三種運營模式：第一種是外制外包，比如光線傳媒、銀漢傳播等，他們獨立制作節目，再通過各種不同的方式將節目內容賣給電視臺；第二種是內制外包，即由民營公司提出創意，電視臺參與意見，然后由民營電視公司制作出樣片，電視臺認可后介入制作，然后民營公司退出，把主要精力放在節目的服務和經營上，比如其欣然影視機構與央視合作《幸運52》、《超市大贏家》就是這種模式； 第三種模式是內制內包，電視臺內部設立制作中心，但這些制作中心吸納了部分民營資本，電視臺與這些內部公司合作，自產、自銷、自播。
李靜：五年前，我看臺灣的電視節目時，就說五年后我們也會是這樣的。今年我的感覺是，現在一個節目出來，不出兩周各個臺就全部是這個節目的翻版，競爭態勢異常慘烈。所以，五年前我們就做好了準備，包括我們已經向電子商務領域進軍(樂蜂網是提供女性時尚解決方案的B2C網站)。雖然我們做的每檔節目還是名列前茅，但這絕對不是我們的唯一，我們不能把雞蛋都裝在一個籃子里。
楊暉：我們給自己的定位是基于優質內容的跨媒體整合運營商，而不僅僅是給傳統電視臺或傳統電視媒體提供內容的企業。因為現在，除了有電視，還有網絡、手機和視頻。而傳統媒體和新媒體并存的這種局面，也讓我們看到了廣闊的空間，讓我們看到了對節目的未來認知，已經不再是電視能概括的了，這個平臺也不再是被壟斷的了。在這種情況下，我們的做法是比別人快半步，開始做全媒體供應。比如我們在和中國電信、中國移動談合作，2009年我們與土豆網合作制作了《互聯網的百萬富翁》，其中的六場決賽是由我們來做的，這是我們第一次和互聯網接觸。
電視臺是不可能給一個很窄眾的行業進行大規模運作的，但在互聯網上就可以實現，而且我們已經開始進行商業模式創新。比如我們在做產業鏈的延伸，以“創業”系列為例，我們周播節目有《誰來一起午餐》，季播有《我為創業狂》，線下有一年一度的中國行業領袖論壇，互聯網上有自己的創富大賽，在線下做中國創富的路演，我們可能還會投資一些創業題材的電影、電視劇，這就是一個產業鏈。一個跨媒體的整合運營概念，而且是用內容來整合渠道。現在，我們大部分收入還是來自節目制作和廣告收入，但是，新媒體和產業鏈的延伸這塊的收入正在以非常快的速度增長著。
鐘麗芳：在商業模式上，我們主要從財務結構上來平衡我們的風險。為此，我們做了一個風險控制包，這也是我們在商業模式上的一些探索。比如，把電影和電視業務融合到一起。現在是電影一撥人、電視一撥人，完全不重疊。其實這是能夠重疊的，一劇多吃，一個電影火了就有可能火了電視，比如電影《神話》的電視劇賣得也不錯，《潛伏》反向拍電影，《武林外傳》也在拍電影，其實是能互相刺激的；另外在發行上，二者也是可以共融的。現在就有一些公司來找我們談電影和電視劇打包的價錢；此外就是廣告，我們怎么把我們的電影、電視和廣告打成一個包來賣，也是我們一直探索的。現在，央視的傳統廣告是很貴的，一個15秒的廣告就要賣到8萬~9萬元，而如果在我們電影中植入廣告，不僅可以覆蓋廣泛的受眾，而且還很精準，廣告的效果會更好。所以我們一直在嘗試怎么把兩者融合，這也是我們目前在商業模式上的一個探索。
王冉：現在VC鐘情的是能夠形成新的模式，而且有核心競爭力，有一定門檻和壁壘的商業模式，就像華誼兄弟的模式看起來簡單，但復制起來卻是非常有難度的。因為他們有上百個藝人對整個電影和電視劇制作進行支持，電視劇這塊即使不賺錢，藝人也能把錢賺回來。而電影、電視劇又是一個很好的平臺，構建了這樣的一個體系。像保利博納也是這樣一個平臺，從投資制作到發行院線，實現了整個產業鏈的一體化。現在一些制作公司可能會以為，有了資金的支持，以前拍一部電視劇現在可以拍三部；以前小制作，現在可以大制作；以前只做電影，現在還可以做電視劇，以為這只是一種簡單的復制，但其實很難建立起在市場上經得起推敲的模式。
前景之困： 合并、獨立發展還是上市？
問題：有規模的民營影視公司太少，風投看好一線大規模的公司，那么小型和中型公司呢？
支招：根據自身情況選擇投融資渠道，要么做出規模，要么選擇在某個領域做專。
楊暉：上市也好，被別人收購也好，都是一些手段，我覺得不管用什么方式，最終都會形成一個產業，中國現在還沒有內容供應集團出現，未來那么多的平臺、渠道，它們需要的是什么呢？優質內容。應該形成一個合理的產業鏈，它不再是梨形結構，而是個柱狀或者是一個長方形。內容會越來越被需要，自己的成長是比資本更重要的事情。當然，資本能帶來很多方面的優化，規模的壯大一定要借助資本的力量。但我們需要先把自己做好，在環境成熟后，各方面條件匹配之后，在一個合適時機，才會實現資本和內容產業價值最大化的呈現。
王冉：現在看影視行業的趨勢，融資規模是越來越大了。以前都是幾百萬至1000萬美元，現在動不動就3000萬~4000萬美元。我相信，在第一輪投資過后，投資公司不會再投給一些制作能力有限的三線制作公司，會更多地關注一線，或準一線的影視公司，并幫助它們做大。這對整個中國民營影視公司來講，未必會出現遍地開花、處處有資本的局面。
未來，我比較看好的一類公司是有相當大規模的公司，如保利博納、小馬奔騰；還有一類就是做類型片的，專心把這塊市場做好，形成一個比較穩定的產出模式，比如：每年出一部愛情主打片、或者保證一年有3部動畫電影，這類公司將來被大的企業整合還是很有價值的；而比較沒有價值的就是看什么火就去拍什么的。
對于一些小公司，我的建議是：影視制作是個比較辛苦的活，不是靠忽悠就能忽悠出一片天來。第一要腳踏實地，扎扎實實拍出好的作品來；第二是在這個產業要有一個清晰的戰略定位。這應該是一個堅定的策略。
本版文章除署名外，均由本報實習記者齊潔采寫
記者觀察
民營影視：我為內容狂
民營影視制作商遇到的種種困境，其實是整個大文化產業都面臨的問題。尤其是在三網融合、新媒體日新月異的大潮沖擊下，傳統意義上的民營制作商如何突圍與應對，是他們面臨的最大挑戰。起家于節目內容的民營制作商，還需要在內容上尋找突圍之矛。
李靜的節目，從起家的《超級訪問》，到后來的《美麗俏佳人》、《非常靜距離》，之所以很受各類傳播平臺(包括電視及網絡)的青睞，用她的話說：只要你能做出很好的內容，你就可以很牛，就有了談判的條件；比別人快一步，給觀眾最新鮮的東西。而新和快，都是要以優質內容為支撐的。
上海唯眾對自己商業模式的規劃更為清晰，即基于優質內容的跨媒體整合運營商。從《波士堂》到《誰來一起午餐》、《我為創業狂》，再到線上創富大賽、線下創富路演，都是在用內容來整合渠道，并延伸著自己的產業鏈。在上海唯眾總裁楊暉看來，中國目前還沒有內容供應集團出現，未來那么多的平臺渠道最需要的就是優質內容。因此，她甚至自信地認為，我們只能是越來越被需要。
從這些影視制作界先行者的經驗或探索路徑可以看出，無論媒體形式如何變幻，內容將是核心競爭力，同時也是一個企業長期傲立于文化產業的關鍵性優勢。正如德勤中國文化娛樂行業領導合伙人王新艷所預測的那樣：民營影視發展的一個方向，是要通過持續做強“內容”來實現價值鏈的延伸和完善。
當然，要想生產出“優質內容”，需要人才和資金。這同時也意味著民營影視制作公司在管理水平、融資智慧等方面，還將面臨諸多的挑戰與風險。
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財報顯示，DeNA2009年DeNA營收為5.17億美元，比2008年增長28%，利潤同比增長34%至2.28億美元。其中第四季度營收為2.05億美元環比增長81%，利潤環比增長136%至1.05億美元。 5月1日消息，據國外媒體報道，日本游戲公司>>>詳細閱讀
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