對(duì)于外界戲稱1號(hào)店喜歡“傍大款”(先是平安集團(tuán)，再是沃爾瑪)之說(shuō)，于剛的邏輯是，對(duì)于一手打造的企業(yè)，很多創(chuàng)業(yè)者寧愿獨(dú)自支撐。而1號(hào)店不排斥引入戰(zhàn)略合作者。“創(chuàng)業(yè)嘛，有夢(mèng)想，有宏偉的事業(yè)，我更希望為它找到成功的方式。”于剛說(shuō)，自己還處于創(chuàng)業(yè)的亢奮狀態(tài)中。
三年，8億元銷售額，于剛和劉峻嶺兩個(gè)人走到一起，讓1號(hào)店產(chǎn)生了化學(xué)反應(yīng)。于剛(左一）說(shuō)，自己偏理性，愛分析，善于邏輯思維，而劉峻嶺(右一）幽默、陽(yáng)光，比較感性。
電商臉譜之華東派
創(chuàng)業(yè)ID
創(chuàng)業(yè)者：于剛 劉峻嶺
創(chuàng)業(yè)時(shí)間：2008年7月
創(chuàng)業(yè)地點(diǎn)：上海
商業(yè)模式：在網(wǎng)上提供“一站式”的生活用品，被稱為“網(wǎng)上沃爾瑪”。去年與平安合作，進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)，自建物流，最近聯(lián)姻了沃爾瑪，共享其供貨商、物流等渠道。
對(duì)于外界戲稱1號(hào)店喜歡“傍大款”(先是平安集團(tuán)，再是沃爾瑪)之說(shuō)，于剛的邏輯是，對(duì)于一手打造的企業(yè)，很多創(chuàng)業(yè)者寧愿獨(dú)自支撐。而1號(hào)店不排斥引入戰(zhàn)略合作者。“創(chuàng)業(yè)嘛，有夢(mèng)想，有宏偉的事業(yè)，我更希望為它找到成功的方式。”于剛說(shuō)，自己還處于創(chuàng)業(yè)的亢奮狀態(tài)中。
確實(shí)如此。3年前，時(shí)任戴爾全球采購(gòu)副總裁和戴爾中國(guó)區(qū)總裁的于剛、劉峻嶺兩人先后從戴爾離職，創(chuàng)立“1號(hào)店”。不過(guò)，如今的速度，于剛自己坦言“沒想到會(huì)這么快。”
速度的背后，不無(wú)原因。在于剛看來(lái)，主要得益于兩點(diǎn)，先把規(guī)模做大；此外，還有后臺(tái)柔性的供應(yīng)鏈。
銷售額從417萬(wàn)到8.05億，1號(hào)店用了不到三年的時(shí)間。據(jù)易觀國(guó)際今年年初發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，過(guò)去三年，1號(hào)店的營(yíng)業(yè)額平均增長(zhǎng)率約為6402%，而京東商城過(guò)去三年的這一數(shù)據(jù)為1813%。1號(hào)店的增長(zhǎng)速度無(wú)疑讓人瞠目結(jié)舌。
規(guī)模做大的前提是打通上游供貨商。
“剛開始的起步很難，跟上游供應(yīng)商沒什么談判權(quán)。我們的辦法是，不僅為用戶創(chuàng)造價(jià)值，還要為供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值。”于剛以寶潔為例說(shuō)，寶潔是快消品巨頭，對(duì)很多渠道來(lái)說(shuō)，它“很牛”。去年8月，他去到寶潔的中國(guó)總部，與對(duì)方管理全球渠道的資深副總裁談合作，“外企很有意思，他們非常重視合作方的企業(yè)文化，我和對(duì)方首先聊的就是這個(gè)，而且光這個(gè)話題就聊了十幾分鐘。”一個(gè)星期后，寶潔派專人來(lái)到1號(hào)店考察，1號(hào)店給寶潔的許諾是一年內(nèi)將其線上銷售額提高10倍，那個(gè)是讓寶潔公司大吃一驚的許諾。不過(guò)一年時(shí)間不到，這個(gè)許諾已經(jīng)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，1號(hào)店也成為寶潔在中國(guó)線上銷售的最大渠道。(南方都市報(bào) www.nddaily.com SouthernMetropolisDailyMark 南都網(wǎng))
而對(duì)上游產(chǎn)品的庫(kù)存合作模式，1號(hào)店主要有三種：對(duì)于能保證銷量的產(chǎn)品采取買斷的庫(kù)存；剛上市的新品，無(wú)法衡量市場(chǎng)接受度的，用寄售的庫(kù)存；而對(duì)一些能力強(qiáng)的供應(yīng)商，以及高價(jià)值的商品，則以轉(zhuǎn)單、聚單的模式。
“現(xiàn)在1號(hào)店70%采用買斷的庫(kù)存。”于剛說(shuō)，通過(guò)數(shù)據(jù)積累，1號(hào)店后臺(tái)能識(shí)別出哪些商品好賣，以控制風(fēng)險(xiǎn)。
此外，1號(hào)店還引進(jìn)了“外援”———店中店。據(jù)于剛介紹，1號(hào)店扮演著平臺(tái)角色，通過(guò)對(duì)入駐商家的資質(zhì)審核，至今已經(jīng)吸納了200多家店中店，這些商品從后臺(tái)到配送等，和1號(hào)店其他品類并無(wú)二致。“光靠自己發(fā)展還是太慢了。不過(guò)，我們會(huì)把自身渠道的貨品控制在
總量的60-70%。”
Tips：于剛創(chuàng)業(yè)感悟1：光靠自己太慢了，所以我們引進(jìn)了店中店做外援。當(dāng)然，你必須有能力掌控著“度”。
目前，1號(hào)店的供貨商有1000多家，SK U (stockkeepingunit，庫(kù)存量單位)大約是8萬(wàn)種，今年它的目標(biāo)是達(dá)到20多萬(wàn)種。相比傳統(tǒng)超市2萬(wàn)-4萬(wàn)的SK U數(shù)量，這也印證了于剛當(dāng)初為1號(hào)店的定位，網(wǎng)上超市不會(huì)被某一個(gè)垂直品類所局限。
從品類來(lái)看，1號(hào)店切入的是與家庭生活相關(guān)的快消品。這其中，價(jià)格無(wú)疑是成就其規(guī)�；耐剖郑�“一般會(huì)比傳統(tǒng)渠道低3-5%個(gè)百分點(diǎn)。”于剛說(shuō)。
但是，快消品被不少人視為毛利吸引力不高的商品。1號(hào)店如何在低價(jià)勢(shì)和商業(yè)利潤(rùn)之間保持平衡？
“一開始時(shí)，我們就請(qǐng)A C尼爾森做過(guò)品類規(guī)劃的調(diào)查，快消品的毛利不像人們想象中的低，甚至有時(shí)它的毛利高于3C數(shù)碼等產(chǎn)品。”于剛說(shuō)，對(duì)1號(hào)店來(lái)說(shuō)，保健品、服裝、美容護(hù)理品、進(jìn)口食品等都是高毛利的盈利來(lái)源。
如今，1號(hào)店有800多萬(wàn)用戶，即便還提供并不以盈利為目的的增值服務(wù)，如手機(jī)充值、水電費(fèi)代繳費(fèi)等，但于剛表示，“1號(hào)店仍有健康的利潤(rùn)空間。”
規(guī)�；沟�1號(hào)店有了和供應(yīng)商談判的砝碼，運(yùn)營(yíng)成本也被慢慢攤薄。然而，1號(hào)店的挑戰(zhàn)也來(lái)源于規(guī)模，一方面是龐大的商品品類，另一方面生鮮、快消品的保質(zhì)期短，極其考驗(yàn)供應(yīng)鏈。 上一頁(yè)1 2 下一頁(yè)
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