何蕾近來有些郁悶。因為她發現經常光顧的網上書城當當網，不知什么時候將普通快遞全場免5元運費改成了購物滿29元免運費。本來習慣了一看到中意的書，不管一本兩本都會買下來，但如今29元這個有時會高于一本書折后價格的限制，讓何蕾這個習慣不得不發生改變。
就在何蕾發現這次運費變化后不久，當當網新高管上任的消息也隨之傳來：當當網在其發展歷程的第11個年頭，終于迎來了自己的第一任首席運營官（COO）——黃若。和黃若同時加盟當當網的還有航美傳媒前任CFO楊嘉宏。
不管是COO黃若還是CFO楊嘉宏，簡歷都很漂亮。前者有超過20年的商業、零售業從業經驗，曾在淘寶網任運營中心副總裁，并負責淘寶商城的組建；后者則曾在摩根士丹利、雷曼兄弟、Sherwood，以及高盛等著名投資銀行任職，有豐富的投行經驗，航美傳媒更是在他手中半年就在納斯達克成功上市。
黃若和楊嘉宏的加盟，不禁讓人們對于已經傳得沸沸揚揚的當當網即將上市的猜測產生更多聯翩的浮想。
盡管COO黃若在接受采訪時對當當網上市的相關傳言未作出任何正面回應，但這兩位出身“豪門”的C級別人物的亮相，已經使“傳言”越來越接近事實真相。
“雙C”上馬 上市進程再現端倪
一份來自當當網的數據表明，2009年當當網的營業額中80%的比重仍舊是圖書；只占營業額20%的百貨業務，離當當網總裁李國慶設定的2010年百貨占到50%的目標還相去甚遠。
零售業務是所有電子商務的根基，電子只是一種手段。黃若有著20多年線下零售業的從業經歷以及成功組建淘寶商城的豐富經驗。自2008年9月從淘寶離職以后，黃若就以顧問的身份開始為當當網的百貨業務出謀劃策，他的到來對于當當網的意義已經不言而喻。而僅用半年時間就“催產”一家納斯達克上市公司的CFO楊嘉宏，可以說幾乎是整個電子商務行業內背景和資歷最優質的CFO。
當當網隱忍十年，緣何今朝爆發？
“當當在穩健十年后突然考慮上市計劃，是面對新競爭對手的應戰。”萬瑞數據副總裁梅濤認為。誠如COO黃若所言：“電子商務行業的競爭暫時還沒有達到白熱化的境地，大家都還有很大的發展空間。”但是這逐漸稀缺的不可再生空間，使得一場電子商務大戰還在“軍備競賽”階段就已經聞到隱隱的火藥味。
與當當網同為國內幾大主流B2C網站之一的京東商城，雖然發展時間短于當當網，但連續6年實現300%的驚人增長速度。即使在IT業經歷陣痛的2009年，中關村整體銷售額同比下降30%以上的情況下，京東商城銷售額仍然達到近40億元。京東商城等“激進”的后來者如果先于當當網上市，將有可能借助從資本市場上獲得的“彈藥”瘋狂擴軍，那樣的話無疑會對當當網現有的地盤造成威脅。
2010年，京東商城將陸續完成老虎基金、私人投資者以及另外一家尚未公布的私募股權投資共計1.5億美元，銷售目標直指80億元，挑戰百億；而卓越亞馬遜也在錯估金融危機痛失戰場后幡然醒悟，不僅在2009年底恢復了在金融危機期間暫停的免運費政策，而且更有可能將今年的投入資金擴大至6000萬美元。而當當網獲得的第三次融資，也是最后一次融資，已經是在遙遠的3年多以前。當當網市場副總裁陳騰華曾對媒體透露，公司從2009年3月至2009年年底一直保持著每月盈利，在投資回報的曲線上已走過了拐點。當當網聯合總裁李國慶曾對媒體透露某跨國公司有收購當當網的意向，這無一不是在向眾人宣告：當當網要上市，并且要以好的價格上市。
顯然，上市只是一種手段。面臨大兵壓境，在幾個競爭對手都“不差錢”的情況下，當當網需要的是一筆足以與之硬戰一場的資金，雖然這場可能決定生死的血戰還未打響。
戰略部署緊鑼密鼓
在嚴峻的局勢下，當當網的戰略部署也在緊鑼密鼓地進行。20多年線下零售經驗讓黃若體會到，不管線上銷售還是線下零售，商家都需要“眼睛盯著消費者，后腦勺對著供應鏈”。
當當網2009年僅新增注冊用戶就有1000萬，也正因為眼睛始終盯著消費者，當當網逐漸發現他們的許多需求當當網是無法滿足的。因此當當網從出版物拓展到百貨領域，更多的是為了滿足新一代消費者除圖書外的多種消費需求。
然而對于當當網開展百貨業務，何蕾卻并不買賬：“買衣服、鞋帽、小飾品到淘寶；買家電、數碼產品到京東；買書到當當……，已經習慣某種模式，我不會去當當買除了書之外的其他東西。”
為了逐步扭轉消費者在消費心理和消費習慣上的這種思維定式，黃若上任之始就迅速展開了基于用戶消費需求的百貨業務的品類搭建工作：形成圖書和相關聯百貨類產品交叉陳列并交互推薦的品類地圖，黃若用了一個非常時髦的詞匯來形容這一戰略——“圖百混搭”。
在以新老客戶為X軸、以圖百商品為Y軸組成的四個象限中，讓新客戶買圖書、老客戶買百貨、新客戶買百貨、老客戶買圖書，黃若坦言：“在未來的拓展上，我們還有四分之三的可能。”
而在幾大主流電子商務網站同時拓展百貨業務時，當當網的獨到之處，就是通過后臺供應鏈的整合來讓消費者便宜、便利、放心購買這三個基本訴求在不同的購物行為中得到最大程度的滿足。
在黃若看來，每一個生產型企業基本上都具備品牌營銷、研發以及生產這三種能力，所欠缺的則是面對一個個終端消費者的銷售及配送能力。那么作為一個電子商務平臺，當當網在整合供應鏈上與其他業態相比所顯現的優勢就在于，能夠很好地向消費者提供廠商所不具備的服務。
當當網的這種服務能力具體到運作層面，則表現為百貨自營與聯營并存。聯營即當當網利用自己的用戶資源與合作伙伴合作，通過當當網的平臺銷售并進一步集成支付、物流等服務。
在合作伙伴的選擇上，因為要保障用戶體驗，首要選擇的是品牌廠商或者品牌產品一級代理商，要求對方具備經營資質證明及品牌授權等證明文件，從源頭保證產品的品質。
根據公開數據，當當網2009年在百貨業務的增速已遠超圖書交易，達到了180%。目前，當當網已經將百貨業務的拓展進程加速提升到戰略高度。
黃若認為，未來百貨商品與出版物達到1：1的構成比例后，隨著產品品類的豐富和產品層次的完善，必然會帶來“1+1>2”的效應。
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本文標題：隱忍十年 當當網或上市在即
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