在決定將移動電視媒體作為自己的二次創(chuàng)業(yè)項目之后，李利民就開始動用他的感染力和煽動性：初始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中，首席開發(fā)官劉海軍與他聊了一個上午加一個晚上，兩天后就飛到吉林去拓展市場；首席戰(zhàn)略官陳曉偉曾任職于房地產(chǎn)、咨詢顧問、無線通訊等多個行業(yè)，被他描繪的愿景打動，甘愿到位于成都的首個試點(diǎn)公司擔(dān)任總經(jīng)理；而第一任CFO劉丹僅僅是與他吃了頓飯，不到一周時間，這位百度IPO的審計人、安永的年輕女性合伙人就帶著家人飛赴深圳。

華視傳媒李利民

文/曲琳

作為傳媒領(lǐng)域另一位速成上市的奇跡制造者，李利民的故事與江南春截然不同。

李利民對華視傳媒的身份很清醒，“我們是傳統(tǒng)電視的補(bǔ)充，但我們不能替代傳統(tǒng)媒體。”

2005年創(chuàng)立華視傳媒，2007年末就登陸納斯達(dá)克，2009年又進(jìn)行了一次大并購，李利民帶領(lǐng)一幫戶外傳媒的門外漢，在這個泡沫不斷破滅的行業(yè)里創(chuàng)造了奇跡。

在決定將移動電視媒體作為自己的二次創(chuàng)業(yè)項目之后，李利民就開始動用他的感染力和煽動性：初始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中，首席開發(fā)官劉海軍與他聊了一個上午加一個晚上，兩天后就飛到吉林去拓展市場；首席戰(zhàn)略官陳曉偉曾任職于房地產(chǎn)、咨詢顧問、無線通訊等多個行業(yè)，被他描繪的愿景打動，甘愿到位于成都的首個試點(diǎn)公司擔(dān)任總經(jīng)理；而第一任CFO劉丹僅僅是與他吃了頓飯，不到一周時間，這位百度IPO的審計人、安永的年輕女性合伙人就帶著家人飛赴深圳。

此時的李利民已經(jīng)憑借“香榭里花園”項目在地產(chǎn)界聲名鵲起，對廣告業(yè)卻知之甚少。這位門外漢與幾名同樣半路出家的干將在2005年4月創(chuàng)立了華視傳媒集團(tuán)有限公司(下稱“華視傳媒”)，并于兩年半之后登陸納斯達(dá)克，在金融危機(jī)橫行的2008年逆市發(fā)行，又在2009年以1.6億美元并購老對手?jǐn)?shù)碼媒體集團(tuán)(下稱“DMG”)。

“分眾神話”之后，華視傳媒成就了業(yè)界的另一個傳奇。在李利民看來，曾經(jīng)開創(chuàng)了戶外電視傳媒這一市場的分眾傳媒創(chuàng)始人江南春是個有商業(yè)頭腦的廣告人，而自己則是個具備商業(yè)慧眼的“廣告商人”。

整合廣電資源

初入廣告圈的李利民想法很明確，要做新媒體，就必須做出新的東西。此時正逢分眾傳媒在納斯達(dá)克上市，經(jīng)驗告訴他，決不能跟著走下去，而要另尋機(jī)會。

分眾傳媒挖掘出樓宇這塊原本“不可能”的媒體資源，李利民則瞄上了受眾更廣的領(lǐng)域。市場資訊及研究分析機(jī)構(gòu)CTR的報告顯示，在京滬廣深等一線城市，一年中有300天人們都會行在路上，路程平均33～91分鐘，上下班路漫漫，人群又相對固定。李利民由此斷定公交與地鐵將是金礦。

但如果幾十分鐘時間內(nèi)連續(xù)進(jìn)行廣告轟炸，足以使任何一位乘客膩煩，人們能接受的是內(nèi)容之后插播的廣告。此時出臺的“十一五”規(guī)劃中提出，加快有線網(wǎng)絡(luò)的數(shù)字化改造，建設(shè)基本覆蓋全國的有線、地面、衛(wèi)星互為補(bǔ)充的數(shù)字電視網(wǎng)，廣電行業(yè)將要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化試點(diǎn)。

這令李利民很興奮。這位打拼了20年的老商人擁有絕佳的商業(yè)嗅覺，早已習(xí)慣于應(yīng)對政策做調(diào)整。華視傳媒如果能夠同國有的廣電系統(tǒng)進(jìn)行內(nèi)容合作，將擁有明顯優(yōu)勢：電視臺的節(jié)目制作精良，每日都會更新，足以吸引乘客的注意，提升廣告價值；最重要的是，國家要求制播分離，廣電系統(tǒng)是主要的播出者與審查者，只有在廣電主導(dǎo)下的足夠“安全”的內(nèi)容才可以使華視傳媒靜下心來專攻廣告經(jīng)營。

此時已進(jìn)入交通傳媒領(lǐng)域的世通華納和巴士在線兩家公司的方式是采用DVD硬盤預(yù)錄、CF卡系統(tǒng)或網(wǎng)絡(luò)定點(diǎn)下載技術(shù)播放固定內(nèi)容，此外京滬等地雖然已經(jīng)擁有移動電視運(yùn)營公司，但區(qū)域范圍有限。

李利民馬上決定，同廣電系統(tǒng)進(jìn)行合作。華視傳媒提出，電視臺立足于有線電視在居所的播出，自身則是借助于廣電無線發(fā)射技術(shù)把電視搬到公交車與地鐵里，能形成資源的循環(huán)利用，還可以為廣電系統(tǒng)帶來一筆收入。而廣電系統(tǒng)關(guān)心的問題是，自己是否能夠始終處于主導(dǎo)地位，以保證宣傳口徑的統(tǒng)一性，華視傳媒又能否承擔(dān)作為“試點(diǎn)”的風(fēng)險。

權(quán)衡之后，李利民提出了兩種合作方式：與各地廣電系統(tǒng)建合資公司，控股權(quán)給對方電視臺，電視臺臺長擔(dān)任董事長，提供節(jié)目的資源配置與審查播出；華視傳媒則派出總經(jīng)理并負(fù)責(zé)投資和經(jīng)營；已擁有移動電視公司的城市可以將5～15年的經(jīng)營權(quán)交給華視傳媒。

在這種模式的另一端是同公交系統(tǒng)、地鐵系統(tǒng)的合作，有些稀缺資源的代理成本十分高昂。2009年3月，DMG拿下上海1～13號線站臺及車廂未來5年的電視廣告經(jīng)營權(quán)耗資7億元，此前的投入估計在5億元左右。“入門時多付出一些是正常的。對廣告運(yùn)營商來說，想要獲得更大的爆發(fā)力，就必須彎曲膝關(guān)節(jié)來得到反彈。”

打通鏈條之后，2005年8月，華視傳媒的第一役選擇了成都，與廣電的合作在半年后開始盈利，“內(nèi)容+廣告”的形式迅速被廣告主接受。此后，華視傳媒開始跑馬圈地，目前已進(jìn)入29個城市，覆蓋13萬公交電視終端與3.4萬個地鐵電視終端。

借助“大事”營銷

在“華視傳媒模式”中，李利民的得意之處在于對內(nèi)容的構(gòu)建，只要拿出觀眾喜聞樂見的節(jié)目，廣告價值自然會提升。

華視傳媒與廣電的合資公司每天都會將節(jié)目剪輯為3～5分鐘的精華版，同廣告匯編后交去審批。這些內(nèi)容涉及新聞、金融投資、生活健康、文體娛樂等方面，力求讓所有受眾群都有合適的收視段。此外還會照顧到不同城市的需要：比如成都的節(jié)目比較休閑，在深圳則會播放一些勵志題材，也會加播公益廣告以及軟性廣告短劇等。

“老百姓習(xí)慣早上看《朝聞天下》，如果在上班路上，也會習(xí)慣在華視屏幕前看到開市的第一個股票信息。”對于屬地化管理的廣電系統(tǒng)，華視傳媒將各地的公交、地鐵系統(tǒng)屏幕串聯(lián)起來，這對廣告主來說是更大的誘惑。像肯德基就將全年的中國公交電視媒體的獨(dú)家代理交給了華視傳媒，受眾在清晨就能看到相關(guān)廣告。

目前華視傳媒七成收入來自安利、保潔、聯(lián)合利華、歐萊雅等跨國大客戶，百事可樂更與華視傳媒簽了三年的廣告合約。而在主打快銷品廣告的同時，人們甚至能在屏幕上看到電影、活動甚至《我愛記歌詞》、《智勇大沖關(guān)》等當(dāng)紅節(jié)目的預(yù)告和片花。

這種內(nèi)容優(yōu)勢在有重大事件發(fā)生期間更體現(xiàn)得淋漓盡致。2008年南方雪災(zāi)與汶川地震中，公交與地鐵電視成為了第一時間發(fā)布官方信息的平臺。之后的北京奧運(yùn)會期間，公交移動電視在北京地區(qū)成為僅次于傳統(tǒng)電視的第二大媒體，在有中國隊參與的比賽時，地鐵乘客甚至?xí)�為了看到比賽結(jié)果而多坐幾站。

李利民的下一個“大事營銷”聚焦于上海世博會。這場延續(xù)長達(dá)5個月的盛會將接待來自200個國家地區(qū)的7,000萬海外的經(jīng)貿(mào)首腦、商業(yè)領(lǐng)袖，蘊(yùn)藏著很多商機(jī)。他透露，已經(jīng)有汽車廠商在華視傳媒一次性投放1.2億元的廣告。與此同時，對公共場合屏幕播放內(nèi)容的審查則達(dá)到了前所未有的程度，以往利用插卡形式的新媒體運(yùn)營商受到?jīng)_擊，甚至不得不接受在重大事件期間被征用或只能播放固定內(nèi)容的命運(yùn)。

誰都不甘心在5個月中只播放“城市改變生活”的標(biāo)語，而與電視臺的合作使李利民成為為數(shù)不多的高枕無憂者。“大事越多，華視傳媒的優(yōu)勢越容易凸現(xiàn)，移動電視的實(shí)時性能夠?qū)⑸鐣�價值與商業(yè)價值融合起來。”

IPO加速并購

“分眾神話”之后，從超市到校園、醫(yī)院，從出租車到高爾夫球場，各種細(xì)分領(lǐng)域的新媒體層出不窮。據(jù)清科集團(tuán)統(tǒng)計，2005年～2008年初，獲得融資的戶外媒體公司近30家，融資額達(dá)6億多美元，但其中大多數(shù)公司遭遇發(fā)展瓶頸甚至夭折。

李利民認(rèn)為，新媒體行業(yè)中的沉浮未卜與那些媒體的形態(tài)、技術(shù)以及政策都相關(guān)。他對華視傳媒的身份很清醒，“我們是傳統(tǒng)電視的補(bǔ)充，就是將白天的節(jié)目搬到晚上，將家里看的內(nèi)容搬到公交地鐵上。但我們不能替代傳統(tǒng)媒體。”

華視傳媒初創(chuàng)時，李利民的目標(biāo)是3年上市，他的理由是，唯有沖著上市去努力才有可能成為行業(yè)的領(lǐng)軍者；而新的商業(yè)模式如果沒有資本市場的支持，很難異軍突起。為了讓公司擁有“上市相”，李利民每年請德勤進(jìn)行審計，以上市公司的規(guī)范嚴(yán)格管理。

如今回頭看，當(dāng)初將信將疑的人都不得不承認(rèn)華視傳媒的驚人速度。2007年12月，危機(jī)前夕的投資者開始賣出、套現(xiàn)，同樣打算登陸納斯達(dá)克的十幾家公司都知難而退，李利民沒有選擇等待，而是“一定要上”。投資公司SIG當(dāng)時給出的評價是，華視傳媒擁有抵御危機(jī)的能力，維持“看漲”。

募集資金之后，華視傳媒?jīng)Q定把錢花在刀刃上——收購DMG。李利民從國際范圍內(nèi)的37個候選人中選擇了陳廉義擔(dān)任新任CFO，這位曾任職于普華永道、德勤、雷曼兄弟等知名金融機(jī)構(gòu)的并購高手操刀過分眾與聚眾的整合，也經(jīng)歷過雷曼的倒臺，這恰好是李利民看中的——經(jīng)歷就是財富。他自己就曾經(jīng)在地產(chǎn)、餐飲、中藥等行業(yè)浸淫多年，對價值幾十億的地產(chǎn)項目司空見慣，上市時沉著冷靜，是為數(shù)不多的在上市時“沒那么激動”的老板。

對DMG的收購在2010年初交割完成。創(chuàng)立于2002的DMG曾經(jīng)過4次融資，總金額在7,000萬美元左右，手中握有覆蓋7個城市、27條地鐵線路的資源，還擁有香港地鐵線路的獨(dú)家廣告運(yùn)營權(quán)，這對于短時間內(nèi)在公交車網(wǎng)絡(luò)中順利覆蓋的華視傳媒是不可多得的資源。

2009年上半年，華視傳媒的收入占整體移動電視市場的50.7%，不過能否繼續(xù)擴(kuò)大優(yōu)勢還存有疑問。行業(yè)老二巴士在線與央視國際成為合作伙伴，老三世通華納在所進(jìn)入的30余個城市采取了與華視傳媒相似的模式，與當(dāng)?shù)仉娨暸_合作。李利民則表示，“未來10年，全國將要增加170多條地鐵線路，版圖越來越大，華視傳媒擁有很多成功案例，會增加地鐵方面的份額。”

對話李利民：“每天就像打了雞血”

創(chuàng)業(yè)邦：華視傳媒成功的關(guān)鍵是什么？

李利民：我們創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的感覺非常好，有商業(yè)嗅覺、商業(yè)經(jīng)驗、商業(yè)閱歷，在研究和讀懂政策的同時，也懂得市場運(yùn)行和捕捉商業(yè)機(jī)會，而且團(tuán)隊嚴(yán)于律己，極其敬業(yè)。

創(chuàng)業(yè)邦：您如何看分眾模式？

李利民：我們起初的榜樣就是分眾，但是在分析媒體后還是決定先做內(nèi)容。其實(shí)分眾的成功最值得研究的是江南春和他的團(tuán)隊，而不是媒體本身。這個行業(yè)的公司很多，不同的媒體形態(tài)、技術(shù)含量和政策都會左右成功概率，并不是想要做夢的人都能成功。

創(chuàng)業(yè)邦：作為一位成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，您對創(chuàng)業(yè)者有何建議？

李利民：第一，在擁有清晰的方向和好的執(zhí)行力前提下，要懂得堅持，在過程中獲得鍛煉；第二，要學(xué)會讀懂政策，任何產(chǎn)業(yè)的市場化都有紅線，只有對政策了解，把權(quán)利放在對的機(jī)構(gòu)手上，才能事半功倍。很多年輕創(chuàng)業(yè)者對此并不重視，覺得很多項目有趣就去做，剛開始能賺錢，但形成規(guī)模之后還是要研究政策、理清人脈，否則反而會變成冒險。

創(chuàng)業(yè)邦：支撐您奮斗的動力是什么？

李利民：我和江南春有些相像，我懼怕失敗，每天像打了雞血一樣往前沖。這背后有一些虛榮，但是要處理好虛榮的“度”，要懂得從搭檔那里學(xué)習(xí)。我之前做過體育，也常常會感動于體力的抗衡，意志的決斗，思維的對壘。

創(chuàng)業(yè)邦：您下一步有何計劃？

李利民：如果說做產(chǎn)業(yè)，我想華視傳媒是最后一個了，我相信戶外電視永遠(yuǎn)會被需要。我們能做到兩年半上市，就一定能超越自己、戰(zhàn)勝自己。未來或許會擴(kuò)展成為上市集團(tuán)，也許是分拆或其他形式。

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