2010年2月3日，離春節沒幾天，豆瓣網創始人兼CEO楊勃以網名“阿北”在其官方博客寫了一篇日志，《豆瓣變形記》。這封看起來更像是致用戶書的日志說：豆瓣要“作出一個艱難但必要的決定”，重新組合網站內容。
歷時4年有余，豆瓣在經歷了到底是文藝型評論網站、還是生活型社區網站的種種辯論之后，將要回到楊勃當初創始它時的夢想：成為一家以影音書為核心內容的專業網站。
新豆瓣依然保留了社區功能，也就是用戶們所熟知的“小組”，但“小組”將和“同城”、“友鄰”等生活類內容一起劃歸到“豆瓣社區”。與之同樣獨立出來的還有“豆瓣讀書”、“豆瓣音樂”和“豆瓣電影”。他們成為四個獨立端口，“慢慢分化出各自的個性和風格”。
而在這篇日志發布前幾個月，豆瓣則在招聘產品工程師以及產品總監，兩者皆致力于改善豆瓣產品及新服務的整體質量。緊鑼密鼓地做這么多事，楊勃并不是心血來潮。2009年年末，豆瓣獲得來自摯信資本近千萬美元的投資。他底氣很足。
這件好事原本不在楊勃的計劃內。從2008年底蔓延到2009年的金融危機，讓楊勃對投資沒抱什么希望，他決定不裁員也不招聘，帶著整個團隊埋頭苦干，爭取讓豆瓣在2009年年內盈利。楊勃表示，2009年前，豆瓣核心收入來自與電子商務網站的合作分成，即為卓越、當當等網站導入用戶消費并獲得分成。除了這些“大致可支撐豆瓣的日常運營”的收入，豆瓣很快引入了互動廣告，合作伙伴的氣質與豆瓣用戶群也頗為吻合：匡威、阿迪達斯、雷朋……雖然無法得知豆瓣具體從互動廣告中獲利多少，但楊勃告訴《第一財經周刊》，豆瓣網2009年的收入是2008年的四倍。
即便是開源節流，豆瓣也在2009年推出了新產品：電臺、購書單和網上影院訂座功能。豆瓣團隊發現，用戶登錄豆瓣瀏覽評論，最終目的不是閱讀這些文章，而是判斷自己該聽什么音樂、該買什么書、該看什么電影。每一次嘗試，其開發者都會同時從自身和用戶的角度反復琢磨。每個改動都在團隊內部辯論、質疑，用楊勃的話便是，“經常會吵架”。
這樣的過程依然帶有創業型公司的熱情，雖然目前每月已經有3000萬來自各地的穩定用戶，但在楊勃看來，豆瓣在商業角度上還是一家處于早期發展階段的公司，要立足茫茫網海，必須要有“一些穩定元素”。這些元素將把用戶從線上帶到線下，發生實際的消費行為。比如，如果用戶在豆瓣電臺里愛上某支樂隊，也許他就會去購買他們的音樂。至少，在版權完善的商業領域里是這樣。而要做到這一點，豆瓣必須變得更專業。
電影《孔子》的評分也許是個例子。2010年1月末，傳說因為要給《孔子》讓路，《阿凡達》2D版在許多城市提前下檔。憤怒的觀眾涌向豆瓣《孔子》的頁面，不分青紅皂白就打了最低分“一顆星”。這種泄憤式的舉動并不是暫時的，至今《孔子》的評分中仍有41%是“一顆星”，這甚至破了當年“爛片”《無極》的低分記錄—《無極》“一顆星”的比例是32.2%。
無論電影質量好壞，這種情緒化的評分對于《孔子》而言是不公平的。它帶來的后果之一便是：有不知內情、但又想知道《孔子》到底如何的用戶會被這樣極端的評分嚇跑。而從另外一個角度而言，豆瓣的不專業性暴露無遺，雖然這并不是它能控制的。
更多情況發生在社區功能和影音書內容的交叉中，與《孔子》這種極端案例相比，這是楊勃的長線隱憂。在《豆瓣變形記》里，他寫道：“我們也一直擔心高度活躍的社區對書影樂服務內容可能的干擾，比如社區內的人際沖突會波及到評論和條目內容，影響到幾千萬非社區用戶。”
“豆瓣越來越水”，這不是少數人在抱怨。知名博客人“和菜頭”在看到楊勃寫的豆瓣變更日志后隨即發表了評論，其中一段是：“典型的例子就是評論的水化，一篇評論讀下來，你可以知道作者正在喝什么咖啡，此時什么心情，甚至包括生理周期，但是對于評論來說，這種內容缺乏足夠的專業性，對于讀者決策是否去購買一本書，看一部電影，聽一張CD，毫無任何用處。我認為，這是產品形態和發展策略決定的用戶行為—在一個專業評論網站，用戶傾向于用自己的觀點、文筆和才華展示自己，而在一個SNS網站，用戶傾向于用自己展示自己，更愿意用心情故事、私人日志和個人寫真而非評論來吸引觀眾。”
豆瓣曾經試過影音書的排行榜，但每一張榜單都涉及排位次的網民自己的素質與喜好，到底是不是對大多數具有參考性依然有待商榷。至少，楊勃把排行榜稱為一刀切式的“極其粗暴”的產品。
豆瓣不能再延續現有的模式了，楊勃清晰地發出了這個聲音：“比起豆瓣一貫的封面、介紹、評論、收藏、打分、推薦這些統一風格和功能，將來更深入的服務需要更獨立專門的設計。我們越來越覺得，需要對書、電影、音樂分別看待。” 但各項功能更清晰的劃分無疑也需要更大的投入。摯信資本的投資讓“專業化”的計劃提前加速，而豆瓣網的盈利則再次推遲。新伙伴出奇地善解人意，他們并不太干涉豆瓣網站的日常運作，并決定以其“長遠而不是眼下的能力”來衡量網站價值，雖然摯信資本在行業內向來以“上市潛力型公司投資者”聞名。
摯信顯然不僅是對“新生活方式的服務”有興趣，他們和楊勃的想法一樣，希望豆瓣能服務更多人，也能賺錢。“不管豆瓣提供什么服務，用戶使用它，就都是一種消費行為，只不過屬于文化類，”楊勃對《第一財經周刊》說，“只要有消費，就有利益產生。”3000萬用戶，其年輕的年齡層次、高于一般網站的用戶素質和旺盛的潛在消費需求，是豆瓣最大的價值所在。
在把用戶從線上帶到線下的大前提下，楊勃決定把影音書和社區四塊內容分開考慮盈利模式。再次變形并不意味著豆瓣2009年的變化是無用功，事實上，電臺、購書單和影院訂座可以說是針對音樂、書、電影單獨推出的試水型產品。
電臺是目前楊勃最得意的產品。在他看來，無論是現在還是將來，豆瓣團隊都不擅長創造和篩選內容，而是“幫助用戶發現生活”。
豆瓣電臺界面極其簡單，一首歌放出來，喜歡，不喜歡，或者直接跳過。但楊勃認為這背后并不簡單。“它是我們核心技術最完美的展現。”楊勃說，類似電臺這種事谷歌也做過，但是做得不好，比如是按心情區分聽什么音樂。而豆瓣則有一套自己的算法，來猜測不同的用戶可能會喜歡什么樣的音樂，再進行推薦。
這也是楊勃認為豆瓣電臺無法被復制的主要原因。除此之外，版權談判的費心費力也可能形成一定的壁壘。整整半年時間，豆瓣負責電臺的團隊都在跟藝人、唱片公司、曲作者、詞作者等等商談。“理論上，十幾萬張唱片大約需要跟幾萬人商量才搞得定”。所有這些都是為了在保證合法版權的同時，能夠搜集到盡量準確的、不重復的音樂，讓電臺“又要有驚喜，又要靠譜”。
從電臺上線后的用戶反應來看，它的確達到了“令人驚喜”的效果。但即便是對于這個最得意的產品，豆瓣也沒有十分明確的持續盈利方式。目前豆瓣音樂的收入仍然來自當當、卓越等電子商務網購買鏈接站的分成。而對未來電臺收入來源的設想，楊勃表示，不排除會插播音頻廣告，還可能對一些高級服務進行收費。此外，唱片公司和音樂人也可能花銀子在這里推廣。
更麻煩的問題在于，即便找到合理的盈利方式，豆瓣是否真的無法復制？就拿楊勃最為得意的豆瓣電臺來說，無論是國外的Last.fm，或是國內的蝦米、新茶，不僅與之似曾相識，也不乏各自的擁躉，豆瓣電臺要想成為打遍天下無敵手的殺手級應用，未必就那么一帆風順。在互聯網這個永遠是多金必勝的行業，如果真要“影響更多人，順便成為一家偉大的公司”，豆瓣恐怕還得加油。
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本文標題：第一財經周刊：豆瓣加油
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