“任何奇跡背后都可能隱含著重大危機”，俞敏洪一直拿這句話勸誡自己，“所以不能追求奇跡。”對于一個認為自己有能力創造奇跡的人，“最難的是控制”。10月21日，新東方(NYSE:EDU)發布了截至2009年8月31日的2010財年第一季度財報。從2009年5月到8月，新東方凈營收為1.494億美元，同比增長26.3%；按照美國通用會計準則，其凈利潤為5710萬美元，同比增長27.1%。

“任何奇跡背后都可能隱含著重大危機”，俞敏洪一直拿這句話勸誡自己，“所以不能追求奇跡。”對于一個認為自己有能力創造奇跡的人，“最難的是控制”。

10月21日，新東方(NYSE:EDU)發布了截至2009年8月31日的2010財年第一季度財報。從2009年5月到8月，新東方凈營收為1.494億美元，同比增長26.3%；按照美國通用會計準則，其凈利潤為5710萬美元，同比增長27.1%。

事實上，即使是風雨飄搖的2008年下半年、2009年上半年，新東方截至2009年5月31日的2009財年凈收入仍達到了2.929億美元，比2008財年增長45.6%，凈利潤則增長24.5%達到6100萬美元。

拿著大把的現金，俞敏洪卻并不急于并購。“通過并購的方式，新東方股票可能一年內會沖上200塊，但可能到第三年又會變成20塊。”俞敏洪說他不想這么做，“我不會學其他人，在價格沖高時把自己手里股票套現了事。”

在獲得《21世紀經濟報道》和中央人民廣播電臺、鳳凰網聯合主辦的“華人經濟領袖”大獎時，俞敏洪說，“新東方是我一輩子的事業”，所以他選擇“慢慢做”；在此之前，俞敏洪剛剛獲得了香港理工大學頒發的“紫荊花杯杰出企業大獎”。

“老俞”的這種“慢慢做”的耐性，除了教育行業的特性外，或許還基于俞敏洪骨子里更大的夢想：盡管奇跡并不是他想要的結果，但更希望當“人們觀察新東方時，卻發現它已然是個奇跡”。

危機應對之策：以靜制動

《21世紀》：金融危機中，新東方業務所受到的影響看起來比較小？

俞敏洪：整個教育行業受影響目前看都微乎其微，尤其在中國。中國的家長是存錢、花錢這樣一種消費習慣，家庭財政收入迄今為止沒所受影響不大。而家長儲蓄首選的目的是孩子的教育。

短期內金融危機對教育沒有影響。但金融危機若持續下去，隨著家庭財政收入出現明顯下降，教育領域也會受到影響，家長至少會考慮收窄這些培訓的支出。

《21世紀》：這種判斷，新東方在金融危機初期就作出了？

俞敏洪：2008年末的時候，金融危機對新東方的影響還看不出來；但2009年我也指出金融危機對新東方的影響是“客觀存在”，因為任何危機都有后延效應。

長時間看來，有些老百姓會決定暫時不出國、再看看情況。從板塊上看，上海、江浙來做高價輔導的學生相對減少了。廣州、深圳等局部地區有調整，增長速度減緩。不等于學校崩潰。

現在也正在恢復，因為中國經濟走出金融危機影響也是很快的。

《21世紀》：在此之前，您曾經說看到百度危機、乳業危機，所以也要審慎思考新東方的每一個危機點。但金融危機顯然不是這類危機，那么您現在看到的，新東方的潛在危機是什么？在其中您不能把握的是什么？

俞敏洪：新東方尚未遇到大的風波。我自己意識到的最大潛在風險，就是資本投資量放大使得整個教育培訓業的發展速度比整個新東方還要快。到時候即使我想要四平八穩地發展，也可能只是一種奢望。

當然任何事情不管是精神上、感情上還是事業上的事情，最后總會有路可以走出去。先做吧，實在不行到時候還可以退市。

有些事情可以預料，有些事情就如同自然災害一樣，是完全預料不到的。關鍵是事情出來后企業是否有能力應對問題。就像美國在“9·11”事件之后，他們可以用打仗的方式來處理問題，也可以用呼吁和平的方式來解決問題。處理問題的方法不同，結果自然也會不同。

當然首先是你要在自己的企業里盡量做正確的事情，只有你自己把態度放正，做的事情正確，將來漏洞少，突發事情就會少。

突破瓶頸：深度廣度兩手抓

《21世紀》：相比金融危機，新東方目前的發展瓶頸、商業模式上的再創新是否才是您最大的難題？

俞敏洪：每個企業在任何發展階段都會有瓶頸，也許其發展最快時瓶頸就在形成。

新東方確實有自己的問題。自我發展的模式可能不再適用。過去3年新東方每年都以30%的速度增長。這在教育培訓行業已經很快。但隨著基數的增長，這會變得越來越困難。剛上市時新東方基數只有8個億，但現在已經有30個億了。

《21世紀》：有沒有想好如何實現持續性增長呢？

俞敏洪：首先是借用資本杠桿，對優質企業的兼并重組，這事新東方是可以做的，在你有了足夠的經濟實力的時候。

其次是拓展新領域。新東方的主題詞是英語培訓和出國考試，這塊還大有可為。出國考試市場每年還在以30%的速度增長，而出國考試咨詢業務的增長速度增長得還要快。新東方以前沒有深度介入咨詢業務，現在步伐已經加快了。

我們也在涉足目前增長迅速的兩大領域。其一是幼兒和中小學生。原來我們只做英語培訓，后來發現這對新東方是弱勢。其他學校在做完其他科目的培訓后回過頭可以把英語培訓也做了，但是新東方如果只做英語培訓不做其他培訓，家長就可能不選新東方。從今年開始，新東方不僅做英語，也覆蓋了語文、數學、物理等其他科目。

培訓領域家長對細分領域并沒有取舍，既然客戶端沒有取舍，新東方也沒必要取舍。其實培訓系統是一樣的，只不過講的科目不一樣。事實證明這樣做是對的，既留住了我們的英語學生，而且增加了8萬其他科目的學生。這些還僅是一線城市。新東方堅決不進入正規教育領域，我們的目標就是“做為國家拾遺補缺的教育機構”。

與此配套，新東方全國布點的速度要比其他機構快。現在家長和學生的傾向就是就近上學，教學點的覆蓋面縮小。今年已經到300家了，明年會發展到四五百家。由于是多學科教學，很容易就滿員了。相對來說，成本回收速度比較快。

《21世紀》：對新的終端、技術的應用也可以納入其中？我聽說您曾經對新東方在線的副總經理趙勇說，“每個月我需要支付你5塊錢”。

俞敏洪：我們利用的不夠，速度比較慢。但對網絡的利用，是新東方的重頭戲。與網絡媒體相比，平面媒體的影響力已經不可同日而語。手機這塊也是如此。

從宣傳上講，如果不采用立體的利用模式，肯定是死路一條。傳統媒體，包括電視、報紙仍然需要利用，但不利用網絡、手機勢必削減自身的影響力。

《21世紀》：新東方內部結構上，做好了這種業務線擴張的準備么？

俞敏洪：出于對新東方業務發展的考慮，我們把業務模式從垂直到矩陣的調整。

新東方原來是以人為主，老師好就是一切好的基礎，在培養出一大群優秀的老師的同時，也形成了掣肘，帶來了某種意義上的不穩定。

從今年開始，我們就改成人和產品線結合的模式，現在已經初現成效了。產品為主就是指以有自主知識產權的學習模塊，老師根據這些模塊去教學。這一點早就在嘗試了，財務等支持部門就先行嘗試交叉管理，只不過教學項目上的實踐才剛剛開始。這增強了教育產品的標準化。

《21世紀》：人力資源的配置是否到位了呢？您怎么能請進來合適的人，并把不好的人請出去？還有如何考慮您在其中的角色？

俞敏洪：人才梯隊一直在建。我退得越多，肯定對新東方越有利。如果我一直做主，有一天我不在了，新東方也就沒了。

領導人最重大的能力就是平衡。人與人之間的問題是最難平衡的，不僅要讓彼此相處很好，又不能使得某一個人處于霸道的地位。一不小心，企業就會陷入某個人的力量過于強大，以至于把企業的整個機制都毀掉。因此要互相制約，還要以保持每一個人的工作熱情為前提。

上市對我是好事。上市前，董事會成員都是我的老同學，沒有上下級關系，天天打架。現在成了上市公司的董事，都有規矩。我這個人不怕規矩，最怕的是感情糾纏、理不出頭緒。現在是按機制做事，所以讓不合適的人離開也不那么困難了。

自我發展為主，并購為輔

《21世紀》：從去年開始，您在多個場合都講到，新東方要并購。但到目前為止，似乎也沒有大動作。為什么呢？

俞敏洪：一直沒有啟動并購的原因，是中國的教育培訓行業一直沒有被整頓過。從這點上說，資本對這個市場的介入是有利的：在給我們創造了競爭對手的同時，也讓大量機構如何去規范地運行，這也為我們的并購重組創造了機會。

三年前我們發現很多機構連賬都沒有。現在這種狀況變化了，這給我們并購形成了基礎，否則我們的難度會更大。新東方剛上市那會，很多機構覺得這是個賺錢的好行當，所以談并購時開出來的價格都是天文數字，甚至要求和新東方上市的估值一致。

我一直認為，這個行業的并購必然是在新東方上市3年之后，所以從今以后就是教育培訓行業重組、整合的時代了。教育行業完整發展，沒有十幾年不太可能。

大家現在反而比較理性了，和金融危機沒關系，和行業成熟有關系，市場發展越成熟并購就越理性。其中原因，一部分是發現自己不太可能上市，教育機構既要賺錢、又要上市、還想做大，在短時間內是不可能的。大量機構尤其是專業培訓領域的機構，他們都意識到要做到新東方這樣的規模不太現實。現在它們的收入是1億、2億、3億，一個公司在其營收沒有達到10億規模的時候不太會考慮上市，如果其營收突破不了這個數字，即使上市也會淪為垃圾股。大量這類公司，被收購會比上市更穩定。

未來上市的教育機構肯定還會有。現在有幾家，但做得都沒那么好。那些做得好的上市機構，就會成為收購無法上市的那些教育機構的平臺。

《21世紀》：您是否遺漏了一個原因，也就說新東方本身沒準備好？因為您也說過，新東方“發展到今天，已經成為一個有機體”？會對進入的文化產生排異現象？

俞敏洪：這事我從來沒有著急過，新東方的文化包容能力和消化能力是很強的。假如說要做并購，一定是和新東方文化一致的機構，并購后文化和管理都可以融進來，不然對方做得再好也沒用，新東方也會自找麻煩。

我們還是要爭取成為成功的30%，通過并購優化股市上的表現并不是我們追求的目標。新東方要股市上要做到這一點，是很容易做到的，但并購兩年后被市場清理出去，沒必要。

《21世紀》：但去年很多同類機構已經開始并購了，新東方會否成為晚來者？那些依靠兼并收購等資本手段的同類機構，會否出現比新東方跑得更快的？

俞敏洪：以投資、并購發展的這種模式，我們并不是很認同。教育實實在在的還是以教育為主。采取投資并購這種模式，如果最后不能統一就有可能垮了；如果最后能統一，坦率地說一點都不比自己造出一個學校來所花的成本小。事實上以我們的觀察，那些以資本手段為主的同行們也在拼命想落地。

靠并購，有點急于求成的味道。短期看來，財務增長是比較快的。這種方式也有可能是可行的，但是就要看他們有沒有這種模式。新東方無法靠這種模式來增長，只能靠自我增長為主、并購為輔的方式來發展。

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本文標題：俞敏洪：新東方是一輩子的事業要慢慢做

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