從好的一方面說，同屬數據通信領域對手的3COM、Juniper在市場地位上都相距甚遠，HP更是深陷管理困境；從壞的一方面說，咄咄逼人的華為在傳統電信系統設備當中的增長速度正在墮入個位數，但是這也促使任正非全力投入企業網和手機領域，因此勢必會大肆采用價格戰手段對思科的傳統地盤發起進攻，與之相似的還有緊隨的中興。
此時的思科，就像一頭獅子，蹲踞在草原上最大的那個樹下，孤獨地看著其它大小獸群在遠遠的揚塵里廝殺，直到等著最強大的那幾個前來挑戰，那里的困厄是獨有的。
賣水者的困厄
除了2007年48元的中石油和2000年如日中天的微軟，是否還有一家公司曾經超過思科的最高總市值——5570億美金？11年前的5570億美金，折合成現在的美元，大概要超過8000億美元，也就是今天蘋果市值的兩倍以上。曾經的思科、曾經的輝煌，超過今天果粉們的力量。
思科的成功，是因為它是賣水者，思科的停滯，也因為它只是賣水者。
在10年前的第一波互聯網淘金熱當中，那些沿著密西西比河和西北航空公司航線來到硅谷的紐約客們，其實，根本沒有看到，COM的未來到底怎么樣，但是，思科，這家著名的賣水者，幾乎與中興華為同齡的企業，已經成為“萬人之上，一人之下”的皇帝，僅次于微軟。
盛極未必會衰，但是，會慢慢退潮。
在路由器市場上，曾經雄霸80%以上市場的思科，已經網羅了全球500強當中490家客戶。當各大企業用戶已經滿足了“喝水”需求的時候，思科的停滯，或者僅僅是因為這片海里只能有這么大的一頭鯨魚。是的，太平洋雖然大，但是沒有身長1000米的鯨魚或者鯊魚，思科的極限是市場的極限所致。
這家成功的公司，為了發展排擠了技術創始人，開發出無以倫比的產品，也把并購做到了極致。試想，思科的核心競爭力是如此不同：單一的產品線，已經做到了極致；北美占據全球數通市場的近半數，因為這里的企業最多、信息化需求最明確，特別是電信、金融、軍工和政府四大類核心客戶；思科的周邊收購都不夠成功；思科的主要能力，除了產品，恐怕就是全球化的渠道了——嚴格說，是北美為主的渠道。
但是，同樣一家公司，卻太過專注于同一產品，即數據通信產品，其它多數產品和收購都是圍繞著這一核心產品鏈展開的--甚至，只要不是圍繞著這一核心產品的話，幾乎全部都不成功。比如光網絡、比如IPTV、比如WebEX，也許最近的核心網收購會略好一點？畢竟連Starent的核心客戶也一并收購來了，而且聚焦在北美。 上一頁1 2 下一頁
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本文標題：思科：盛年不再的雄獅
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