到2012年上半年為止,華為已經超越愛立信,成為全球第一大電信設備商。同時,華為剛剛進入的企業業務領域也讓競爭對手“戰栗”。
支持華為的人認為,這是華為的進取性和可怕之處,凡是華為進入的領域,沒有不做到全球前三的;而華為的競爭對手則認為,這是華為的破壞性,凡是華為進入的領域,其他競爭對手都面臨出局的風險。
有人說,無論是在展會上,還是在機場里,或者是在微博上,華為人總是一眼就能被認出來。
從20年前的2萬人民幣起家,到2011年收入規模超過2000億元,究竟是什么樣的企業文化,推動著14萬華為人從默默無聞到世界第一,或者走在成為世界第一的路上?
對于華為這樣一家科技公司來說,技術的領先和投入對于確保成功必不可少,但是企業文化的作用更為關鍵。
“狼性”一直是外界對華為文化的最形象概括,但實際上,“狼性”文化對初創期的華為確實起到了不可磨滅的作用,但是經過多年的發展、補充和融合,這已經不能代表華為文化的全部。
“狼性”
曾經一度,為了拿下重要客戶或者重要訂單,華為開創了免費贈送的競標模式,這讓華為的市場份額迅速擴大,也讓競爭對手震驚。
更讓人印象深刻的是,為了打擊重要的競爭對手港灣網絡,華為成立了“打港辦”,但凡港灣參與的競標,華為都要不計成本地拿下。
華為給人的印象是:目標明確,確定目標后,不計代價達到目標。凡此種種,外界稱之為華為的狼性文化。
對于狼性文化,華為總裁任正非曾有過詳細解釋,他認為更全面準確的說法是“狼狽組織計劃”,狼有敏銳的嗅覺、團隊合作的精神,以及不屈不撓的堅持,而狽不能獨立作戰,但很有策劃能力,很細心。
因此,華為做市場一定要有方向感,這是嗅覺,以及大家一起干,這是狼群的團隊合作,要不屈不撓,不要一遇到苦難就打退堂鼓。
狼性文化的最主要表現是在銷售和市場。華為1998年剛開始進軍海外市場時,往往是多年顆粒無收,但到現在為止,華為來自海外市場的收入已經超過70%。
同樣的情況也發生在無線等重點業務上。與中興穩妥的全面投入相比,失去2002年左右小靈通機遇的華為果斷、大膽地開始在無線業務上進行巨額投入。
直到2007年為止,華為在無線業務上的虧損超過40億元,不過華為仍然“咬住不放”,到今天為止,無線業務已經成為華為最大的收入來源之一,而且成為保證華為不會崩潰的重要保障。
狼性文化的另一面是奮斗文化。任正非從創立華為開始就一直強調:“燒不死的鳥才是鳳凰,以奮斗者為中心。”這些思想至今仍是華為的核心價值觀之一。
任正非通過“不讓奮斗者吃虧”的制度保證了文化的持久和延續。目前,華為14萬多員工中,總共有6萬多員工持有華為股份,并借此分享華為的成長。
據記者了解,每年華為在配股之前,都會召開名為類似“如何分辨奮斗者”的會議,使配股規模與員工的奮斗程度直接掛鉤,員工持股成為華為員工收入的重要組成部分,也成為激勵華為員工持續奮斗的制度保障。
進化
但是隨著華為的發展,“狼性”文化也開始出現弊端,比如,“狼性”文化過于強調為了達到目標,可以不擇手段,一定程度破壞了市場規則,也不利于員工產生歸屬感。
同時,“狼性”文化適用于打江山的華為,它解決的問題是讓華為如何活下去,但在華為已經成為全球前兩大設備商之后,華為開始對企業文化做出新的調整和補充,擺在華為面前的問題是:如何才能活得更長久。
對于一些競爭對手而言,華為在一些項目的競標上,報價已經遠不如從前激進,甚至多次出現最高報價,這不僅出于華為應對市場變化的戰略調整,也是華為文化不斷調整的結果之一。
2010年,任正非在全球市場工作會議上首次提出:開放、妥協與灰度,并將其確定為華為文化的精髓以及華為管理團隊的標準。
在2011年華為進入企業市場之后,任正非有一次談到,華為過去就是“黑寡婦”的形象,與華為合作的,沒有一個有好下場,但是他從都江堰的修建過程中得出了“深淘灘、低作堰”的感慨,華為應該依靠提升人均效率以及與利益相關者形成同盟,才能獲得更好的發展。
在他看來,華為這朵“鮮花”一定要實行插在“牛糞”上的戰略,這個“牛糞”可以是華為的“牛糞”,也可以是別人的“牛糞”,不能閉門造車搞創新,而是應該虛心而廣泛學習,“如果不開放,公司最終會走向死亡”。
不過,任正非也表示,二十年來,華為已經在多個方面取得了較大成績,并在全球化競爭中奠定了基礎,未來華為工作和戰略調整的“魂”,應該仍然是“以客戶為中心,以奮斗者為本”的企業文化。
在華為尚且弱小的時候,華為提出了“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”的口號,不過這更多出于精神,而在華為已經成為世界級企業的今天,華為更強調用制度來保證這種文化的傳承,特別是實現跨團隊的文化管理。
那么究竟應該如何定義今天的華為文化?華為一位管理顧問在其即將出版的新書中表示,簡單來說是八個字:非馬非驢,亦中亦西。以理想主義為旗幟、以實用主義為綱領、以拿來主義為原則。
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本文標題:華為進化論:“狼性”已不能代表全部
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